INTRODUCTION
La rentabilité des systèmes d’information est complexe à appréhender parce qu’elle ne peut se restreindre à la stricte rentabilité financière, grâce notamment au calcul du retour sur investissement souvent connu sous le terme de ROI « Return on Investment ». Un nombre conséquent d’éléments permet de trouver dans ces outils les moyens de rechercher de la performance. L’acquisition de la rentabilité estimée commence dans un premier temps par la façon dont est conçu le système d’information dans l’organisation vers laquelle il se dirige mais également par la rigueur de l’expression des besoins, la rigueur de la mise en place et la rigueur de l’utilisation. Ces aspects montrent l’importance de l’humain au-delà du processus qu’accompagne le système d’information.
Ce dossier présente une analyse de la rentabilité des systèmes d’information en montrant que les critères financiers ne peuvent à eux seuls justifier un projet au risque de passer à côté d’une opportunité bien plus profitable pour l’entreprise. La croissance de la capacité d’une organisation à piloter son activité (création de valeur) ne se révèle en effet pas au premier abord avec une mesure de retour sur investissement. C’est bien pourtant de cette capacité dont les entreprises ont besoin dans un monde de plus en plus concurrentiel. Nous ne nous attarderons donc pas sur les aspects techniques de rentabilité financière. Nous parlerons plus de ces gains que l’on qualifie d’intangibles parce que peu ou difficilement quantifiables. À l’extrême limite, ces gains intangibles sont à l’origine de l’intégralité des gains de l’implémentation d’un système d’information. En face, les coûts sont plus aisément monétarisables.
Comme nous le verrons dans la partie pratique présentée en Rentabilité d’un système d’information. Cas pratique
(cas pratique et résultats des entretiens avec les entreprises industrielles que nous avons consultées), la décision de mise en place d’un système d’information provient de la rencontre entre un besoin et une implication de la direction générale qui entérine ce besoin par un choix (outils) en essayant de garantir l’homogénéité des processus de l’entreprise (plans d’assurance qualité). Le cas des progiciels de gestion intégrée est différent puisque sa mise en place peut concerner la totalité de l’organisation. Les caractères stratégique et tactique de l’implantation d’un système d’information requièrent la conviction et l’implication des dirigeants. Cet aspect de l’implémentation est important de manière à ce que l’objectif de chacun soit d’aller chercher la performance latente maximale que peut offrir le nouvel outil.
