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INTRODUCTION
En gestion des stocks, on distingue deux types d’articles : ceux qui font l’objet d’une demande dépendante et ceux qui font l’objet d’une demande indépendante.
Une demande est dite dépendante si elle peut être déduite de la demande d’un autre article. Une demande est dite indépendante dans le cas contraire, c’est-à-dire quand elle est émise par un client : il s’agit typiquement de produits finis et de pièces de rechange. L’exemple le plus simple d’une demande dépendante est celui des composants d’un produit fini. La connaissance des nomenclatures et des caractéristiques de fabrication du produit fini permet de déduire les quantités exactes de chacun des composants dont il convient d’assurer la fabrication ou l’approvisionnement (voir article « Flux poussés : MRP et DRP » 
). De la demande prévue du produit fini, on peut donc déduire la demande de chacun des composants. En théorie, on peut déduire de l’ensemble des demandes indépendantes les besoins, en nombre et dans le temps, des articles à demande dépendante. MRP2 gère les demandes dépendantes ; les articles à demande indépendante sont gérés de façon différente et c’est l’objet du présent texte.
Le décisionnaire en production se trouve en permanence face au dilemme suivant : d’une part, avoir un taux de service client proche de 100 % (ce qui signifie stocker toutes sortes de produits finis à chaque instant) et, d’autre part, se conformer aux obligations de l’analyse financière qui le conduisent à pousser l’ensemble des acteurs vers une minimisation du niveau des stocks.
En fait, si l’on était capable d’avoir une demande absolument régulière et, pour le même volume, si les prévisions commerciales étaient toujours « justes » et reflétant par anticipation la demande réelle client, on serait alors capable de répondre très exactement à l’ensemble des besoins. Les stocks perdraient leur raison d’être.
La réalité est tout autre : la demande est versatile. Le problème consiste alors à adapter la capacité de l’outil de production pour permettre de répondre à la somme des besoins. Par voie de conséquence, le volume de la production variera en essayant de suivre le rythme des ventes, ce qui conduira inévitablement à la constitution de stocks tout au long de la chaîne logistique pour servir de tampon entre ces deux fonctions.
Par ailleurs, le quotidien d’un poste de travail est rempli de multiples dysfonctionnements (ralentissement, panne machine, retouche, rebut...). Les stocks deviennent alors l’outil qui permet au gestionnaire de ne pas arrêter la production sur les autres postes de charge, l’aidant ainsi à respecter ses objectifs de productivité. L’inconvénient, par contre, est qu’à la lecture des indicateurs de fin de journée ils cachent systématiquement les aléas qui sont survenus. Ils sont donc un frein important à la démarche de progrès permanent parce qu’ils empêchent de voir l’ensemble des problèmes qui surviennent dans le système. En allant encore plus en avant dans les « effets en cascade » que les stocks peuvent induire, on pourra citer le fait que plus on a de stock dans le système de production, plus on induit sur celui-ci de la lenteur et de l’inertie.
On constate que la réduction des stocks permet des économies d’échelle, au-delà de la diminution des immobilisations, en abaissant les coûts de production. De plus, si les stocks présentent des avantages de régulation face à toutes les variabilités agissant sur le système, ils ont par ailleurs, certains inconvénients comme la rigidification de la production, l’augmentation du délai global moyen ou encore l’immobilisation de moyens financiers (ils représentent environ 30 à 40 % des capitaux immobilisés).
On peut donc dire pour résumer que, si les stocks jouent un rôle positif de régulation du système de production, ils ont plusieurs inconvénients.
Le rôle du gestionnaire en production est donc de trouver un compromis permettant d’obtenir un résultat globalement positif pour un coût minimal. Pour trouver cet optimal, il faut aller plus en avant dans l’analyse des stocks.
