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Auteur(s)
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Claude FERREBŒUF : Expert et conseil en qualité - Maître de conférence associé à l’université Paul-Sabatier de Toulouse
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Lire l’articleINTRODUCTION
Satisfaire un client, c’est lui fournir le produit ou le service qu’il attend, dans les délais les plus justes, au prix le plus bas, avec une fiabilité maximale. Mais la force d’une entreprise ne réside pas uniquement dans la satisfaction du client, il lui faut également anticiper, avoir une politique débouchant sur une rentabilité à court terme tout en garantissant une pérennité à moyen et long termes. Tous ces éléments font la performance des entreprises.
Dans le déroulement du processus global de l’entreprise, à chaque phase d’élaboration du produit, il existe potentiellement une source de dysfonctionnement générant de la non-qualité : c’est l’imprévu dans le fonctionnement normal de l’entreprise qui lui coûte directement ou indirectement (c’est-à-dire avec un certain différé). Il existe un outil qui permet de maîtriser et de diminuer ces coûts de non-qualité, c’est le coût d’obtention de la qualité (COQ).
Cet article a pour but de familiariser le lecteur avec le COQ. Il trouvera ici les éléments lui permettant de connaître son contenu (notice descriptive ou technique), sa méthodologie de mise en place dans l’entreprise (notice de mise en route) et enfin son emploi (notice d’utilisation).
L’utilisateur du COQ apprendra à l’usage à améliorer ses performances et à en faire un outil de management extrêmement utile, tant sur le plan de la rentabilité que sur le plan de la stratégie d’entreprise.
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Mise en œuvre2. Coût d’obtention de la qualité
2.1 Concept et finalité
D’une part, l’entreprise investit ou dépense de l’argent (coûts dits contrôlables ou volontaires ). D’autre part, elle constate un niveau de non-qualité (coûts dits résultants ). Le concept du COQ repose sur une balance économique où il faut investir, donc « semer pour récolter » par la suite. Cela se traduit par une liste de postes relatifs aux dépenses, influant sur une liste de postes relatifs aux gains (baisse de la non-qualité).
La finalité de cet outil est de diminuer au maximum la non-qualité tout en prenant garde de ne pas trop dépenser ou investir. En effet, une surdépense se traduirait par un investissement qui ne serait jamais rentabilisé.
Comparons ces deux entreprises similaires tant sur le plan de leur activité qu’en ce qui concerne leur taille (350 employés environ).
La direction de la première dit : « la qualité est un phénomène de mode et de business, elle m’a coûté plus qu’elle ne m’a rapporté », propos étayés de chiffres pour certains comptables et pour d’autres estimés par le service qualité.
La direction de la seconde, plus prudente et probablement plus réaliste, rétorque les propos suivants : « Je suis bien incapable, malgré notre niveau d’organisation et nos connaissances diverses (certification ISO 9002 entre autres) de chiffrer ce que la qualité a apporté ou a coûté à l’entreprise. Par contre, ce que je peux affirmer, c’est que cette démarche va dans le bon sens et que probablement elle nous a aidés, vu la crise que nous venons de traverser, à ne pas disparaître et surtout à maintenir notre niveau d’activités. Récemment, elle a contribué à ouvrir d’autres marchés ».
Ces deux témoignages montrent que la perception de la qualité et, à plus forte raison sous l’angle économique, n’est pas la même pour tout le monde. Par ailleurs, cela montre qu’il reste encore beaucoup à faire pour intégrer de façon systématique et rigoureuse la dimension économique dans le système de la qualité.
Une autre finalité du COQ est de fournir un outil supplémentaire d’aide à la décision aux équipes dirigeantes.
En effet, bien des décisions en matière d’actions correctives ou préventives...
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Coût d’obtention de la qualité
BIBLIOGRAPHIE
-
(1) - JAMES HARRINGTON (H.) - Le coût de la non qualité. - 160 p. (1989), Eyrolles.
-
(2) - SAVALL (H.), ZARDET (V.) - Le nouveau contrôle de gestion « méthode des coûts et performances cachés ». - (1992), Eyrolles.
-
(3) - Commissariat général au plan - Entreprises et performances globales : coûts, évolutions, pilotage. - (1997), Économica.
-
(4) - BARANGER (P.), MOUTON (P.) - Comptabilité de gestion - (1997), Hachette.
-
(5) - LORINO (P.) - Le contrôle de gestion stratégique. - (1992), Dunod.
-
(6) - LONGIN (P.), DENET (H.) - Construisez votre qualité. - 352 p. (2004), Dunod.
-
...
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Système de management de la qualité (SMQ) : mise en œuvre et processus d’amélioration ,
-
Méthodes et outils de la qualité : outils classiques et nouveaux outils ,
NORMES
-
Normes pour le management de la qualité et l’assurance de la qualité – Partie 1 : lignes directrices pour leur sélection et utilisation. - NF EN ISO 9000-1 - 8 - 1994
-
Système qualité – Modèle pour l’assurance de la qualité en conception, développement, production, installation et prestations associées. - NF EN ISO 9001 - 8 - 1994
-
Management de la qualité et éléments de système qualité – Partie 4 : lignes directrices pour l’amélioration de la qualité. - X 50-122-4 - 7 - 1994
-
Gestion de la qualité – Guide d’évaluation des coûts résultant de la non-qualité. - X 50-126 - 10 - 1986
-
Lignes directrices pour le management des effets économiques de la qualité. - ISO/TR 10014 - 8 - 1998
ANNEXES
International Organization for standardization (ISO). http://www.iso.ch
Association française de normalisation (AFNOR). http://www.afnor.fr
Mouvement français pour la qualité (MFQ). http://www.qualiteperformance.org/
Association française pour l’assurance de la qualité (AFAQ). http://www.afaq.fr
Réseau des universitaires francophones pour l’enseignement de la recherche en qualité et sûreté de fonctionnement (RUFEREQ). https://www.rufereq.com/
Communauté de pratique Allquality http://www.allquality.org
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