Mettre en œuvre une démarche de knowledge management orientée innovation

En fonction des objectifs stratégiques de votre entreprise, vous allez identifier les actions de knowledge management (KM) à valeur ajoutée pour le processus d’innovation. Le but est de mettre le potentiel de connaissances de votre entreprise en perspective avec votre stratégie globale d’innovation et d’en faire une dynamique permanente.

Les objectifs du schéma directeur de KM

Le schéma directeur de KM doit vous permettre :

• de définir les finalités du knowledge management en lien direct avec votre stratégie d’innovation et de sélectionner les contenus et projets clés de KM (exemple : comment améliorer l’écoute des clients ? comment partager les informations clés des congrès ?) ;
• d’éviter de porter l’effort partout et en même temps, sans finalité clarifiée, de façon à cibler l’allocation des ressources (exemple : parfois capitalisation coûteuse de documents non ou peu réutilisés, le rachat est parfois moins coûteux…) ;
• d’adapter la sélection des contenus, des méthodes, et le choix des outils à vos cibles et métiers en considérant la dimension humaine à chaque étape (intérêt individuel et collectif à contribuer à la valorisation des connaissances) ;
• de favoriser la capitalisation et l’analyse de contenus à valeur différenciante par rapport à la concurrence, et de dynamiser les flux d’apport de connaissances et d’analyses de contenus pour la stratégie d’innovation (analyse de données CRM, datawarehouse, RSE…) ;
• de sélectionner vos projets et actions de KM orientés dans le sens de votre plan d’innovation.

L’élaboration du schéma directeur de KM

Pour construire le schéma directeur de KM, prenez d’abord appui sur les fondamentaux de sélection et de capitalisation de contenus de votre entreprise, assurés par la mise en œuvre de la veille, de la recherche et sélection, de la capitalisation et la mise à jour, de l’accès pérenne et fiable des informations et documents en lien avec :

• les exigences de votre secteur d’activité ;
• les dimensions légales et réglementaires ;
• les besoins et attentes de vos clients et des partenaires internes ;
• la vie de l’entreprise (responsabilités, stratégies, transformations, effectifs, budgets…).

Sachez également tenir compte de :

• la partie fonctionnelle du management des connaissances explicites assurée dans les intranets, bases de données internes, abonnements aux sources externes d’information, GED, CRM, RSE, contenus issus du processus de veille, etc. ;
• la valeur avérée ou potentielle :
  • des savoirs des experts, des savoir-faire et bonnes pratiques (qui est expert ? de quoi ? qui s’intéresse à quoi et serait intéressé par ?). Souvent, les experts métiers partent du principe que leur expertise est connue, qu’il n’y a pas lieu d’en parler, comme si leur savoir était une évidence. C’est en les questionnant et en créant des espaces d’échange intermétiers que la valeur émerge, espaces créés à la faveur d’un événement comme, par exemple, la sortie d’une publication,
  • des documents primaires spécifiques de votre entreprise (il n’y a que dans votre entreprise que l’on détient ce savoir-là… mais lequel ?),
  • des synthèses, des analyses, des présentations, des e-mails et pièces jointes,
  • des informations sur les ventes et l’utilisation des produits (informations intéressantes à partager à une échelle plus large),
  • des analyses des questions des clients : à qui sont-elles adressées précisément à ce jour ? N’y aurait-il pas intérêt à les partager aussi avec tel ou tel autre service ?
  • des échanges et des comptes rendus de réunions externes : séminaires, congrès, associations… (existent-ils ?),
  • des retours d’expériences de lancement de produits, de retraits de produits, de gestion de crise, des précédentes innovations. Lorsque votre entreprise a su innover, comment a-t-elle procédé ?
  • de l’écoute de signaux faibles émanant des médias, de vos systèmes d’information, des échanges entre experts de même métier et de métiers différents,
  • des connaissances de vos prestataires sur votre entreprise et ses savoirs (contenus, savoir-faire, concurrence…).

N’oubliez pas de considérer les atouts et faiblesses de l’existant :

• facilités/lourdeurs dans le processus de management des connaissances : actions avec ou sans valeur ajoutée, redondances, coût de capitalisation versus taux de réutilisation (qui se plaint de quoi ?) ;
• niveau de connaissance des collaborateurs des outils et des sources, des systèmes de capitalisation : existence connue ou pas, accessibilité, formations, ergonomie, point de vue des clients sur les contenus, contributions… Observez pour pouvoir proposer ;
• niveau de partage des experts et modalités (RSE ?). Quelles sont les pratiques ? Où ? En fonction de quoi ou de qui ?
• partage des retours d’expériences (succès, erreurs, crises…) ;
• flux et réflexes de circulation de l’information ;
• veille et anticipation des « contraintes » environnementales (réglementaires par exemple) pour une transformation en avantage concurrentiel (pourriez-vous être les premiers à les intégrer et à le faire savoir ?) ;
• surveillance (processus de veille de votre entreprise) des initiatives de vos concurrents (benchmarking)…

Vous avez alors une bonne représentation de votre existant informationnel et les orientations stratégiques sont connues. Les forces de votre organisation en matière de management des connaissances, mais aussi ses faiblesses, sont identifiées. Les grandes lignes de votre schéma directeur sont tracées et vous pouvez agir en priorité là où cela a le plus de sens contextuellement.