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Article

1 - RAPPELS SUR UN CENTRE DE TRI DE DÉCHETS

2 - PROBLÉME ÉCONOMIQUE D'UN CENTRE DE TRI DE DÉCHETS

3 - AMÉLIORER LE RENDEMENT DU CENTRE DE TRI GRÂCE AU LEAN

4 - ENSEIGNEMENTS RETIRÉS

5 - CONCLUSION

Article de référence | Réf : AG5131 v1

Conclusion
Lean appliqué au tri de déchets - Retour d'expérience en milieu industriel

Auteur(s) : Michel BALDELLON, Anne VINAGRE

Date de publication : 10 avr. 2014

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Auteur(s)

  • Michel BALDELLON : Ingénieur INSA, International MBA de l'EMLYON Business School - Directeur Business Consulting, Enseignant

  • Anne VINAGRE : ISG, Mastère spécialisé Lean des arts et métiers ParisTech - Fondatrice d'AVL Consulting

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INTRODUCTION

Le secteur du traitement de déchets se caractérise par l'absence de « flux tirés », ainsi que l'absence de lots puisque nous sommes plutôt en flux continus et poussés à certaines étapes du processus. Pour certains, cela disqualifie de fait les approches lean. Face aux objections, notre démarche a été pragmatique. Nous n'avons pas passé des mois à nous « disputer » sur les concepts et la théorie, mais cherché à les transposer à notre réalité économique. Nous croyons que le plus important pour nos industries en France est déjà de passer à l'action et de devenir des entreprises performantes et « apprenantes ».

Nous reconnaissons que, certes, les caractéristiques du secteur demandent une adaptation intellectuelle des méthodes lean, voire de la destination de certains outils. Par exemple : sur une usine d'incinération, on peut envisager du SMED (Single Minute Exchange Die – changement rapide d'outil), non pour réduire des tailles de lot, mais pour augmenter la disponibilité des équipements (réduction des temps d'arrêt technique), et ainsi, éviter des détournements de volumes vers la concurrence/sous-traitance. Cela évite en outre un certain nombre d'allers-retours de camions, ce qui contribue à la réduction de l'empreinte carbone. De même, on peut utilement analyser les flux via une VSM pour limiter des déplacements d'engins et de personnes.

Dans le cas évoqué, il s'agit de la mise en place d'une démarche TPM (Total productive maintenance) appliquée à un centre de tri sélectif de déchets. Si les gains financiers et techniques de la démarche sont évidents, l'apport managérial l'est également. L'organisation et la montée des compétences, la communication du terrain vers les services techniques facilitée, sont les principaux gains humains obtenus.

Nous sommes donc convaincus que ce secteur d'activité peut s'inspirer des meilleures pratiques d'excellence opérationnelle issues des autres secteurs industriels (automobile...). Ce retour d'expérience en est une illustration.

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De la conception au prototypage, jusqu'à l'industrialisation, la référence pour sécuriser le développement de vos projets industriels.

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag5131


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5. Conclusion

Cet article se voulait une réponse à des objections fréquemment entendues, lors d'échanges sur le lean, avec certains de nos interlocuteurs d'industries en flux poussé. Certes, quelques méthodes spécifiques aux flux tirés ne sont pas transposables : non, on ne pourra pas tirer la production ! Ce qui ne veut pas dire que nous n'avons pas utilisé des kanban dans les magasins de pièces de rechange. Toutefois, nous pensons avoir montré que la majeure partie de l'approche lean est tout-à-fait applicable dans une industrie où les flux sont poussés.

Nous voulons également répondre à des objections évoquées, soit pour ne pas lancer des approches de progrès continu, soit pour les repousser... à beaucoup plus tard. Nous préconisons de ne pas nous complaire pendant des mois ou des années dans des phases de Plan très détaillées et ambitieuses d'un PDCA. Mais de valider assez rapidement par une mise en œuvre « Do » et des adaptations éventuelles « Act » un bon nombre d'hypothèses évoquées dans le Plan. Donc :

  • Oui, lean et finance sont compatibles

    En se focalisant sur des actions où une partie des dépenses étaient des charges externes visualisées dans les comptes d'exploitation, nous avons légitimé les bénéfices du lean et fait baisser la garde aux opposants. Nous avons réconcilié les opérationnels et le financier.

  • Oui, on peut lancer une démarche lean avec peu de moyens

    Tout cela s'est fait sans budget spécifique pour commencer. L'absence de budget a eu néanmoins quelques mérites. Celle de nous rendre débrouillard : ce n'était pas « beau », mais cela fonctionnait très vite et très bien. Les équipes étaient contentes de voir des choses qui marchaient. Nous avons constaté que rien ne marche mieux que ce que l'on a fait soi-même et dont on est fier. Une fois les premiers résultats obtenus, il nous a été plus facile d'obtenir un peu de budget.

  • Oui, on peut lancer une démarche lean sans une totale adhésion de la Direction a priori

    Nous sommes d'accord : c'est mieux si on est soutenu par la DG, et nous préconisons toujours d'essayer d'obtenir son appui. Mais nous pensons également qu'il est parfois aussi facile (ou difficile !) d'obtenir une adhésion par des réalisations...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - WOMACK (J.P.), JONES (D.T.) -   Système lean : penser l'entreprise au plus juste.  -  Pearson (2009).

  • (2) - SHINGÔ (S.) -   Quick changeover for operators : the SMED system.  -  Productivity Press (1996).

  • (3) - BUFFERNE (J.) -   Le guide de la TPM®.  -  Éditions d'organisation (2006).

  • (4) - BÉDRY (P.) -   Les basiques du lean manufacturing : dans les PMI et ateliers technologiques.  -  Éditions Eyrolles (2012).

  • (5) - LECONTE (T.) -   La pratique du SMED : obtenir des gains importants avec le changement d'outillage rapide.  -  Éditions Eyrolles (2008).

DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES

1 Sites Internet

• Divers articles sur le lean sur le lean http://www.avlconsulting.fr/publications/

• Traitement des déchets : 2 nouvelles brochures pour mieux prévenir les risques https://www.inrs.fr/metiers/environnement/collecte-tri-traitement.html

HAUT DE PAGE

2 Normes et standards

AFNOR NF E 60-182 (05-02), Moyens de production. Indicateurs de performances. Taux de rendement synthétique (TRS). Taux de rendement global (TRG). Taux de rendement économique (TRE)

NF EN 13306 (10-10), Maintenance. Terminologie de la maintenance

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