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1 - CONNAÎTRE ET COMPRENDRE LE LEAN

2 - DÉPLOYER LE LEAN

3 - CONCLUSION

4 - GLOSSAIRE

Article de référence | Réf : AG5195 v2

Déployer le Lean
Lean Management - Bien le comprendre pour bien le déployer

Auteur(s) : Joël DUFLOT

Date de publication : 10 avr. 2020

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RÉSUMÉ

Le Lean management (l’Excellence Opérationnelle) est à la fois redouté par certains qui n’en voient que les excès, attendus par d’autres qui en espèrent des gains substantiels, et souvent mal compris par la plupart.

Cet article repart des sources, de son développement initial, pour mieux en expliquer la philosophie et faire découvrir sa base managériale qui permet d’aller bien au-delà des outils connus. Il précisera les paradigmes anciens incompatibles avec la culture Lean, les pièges classiques dans lesquels tombent ceux qui forcent la mise en place et finalement donnera des exemples de déploiements réussis, exemples limités dans leur étendue tant il est vrai que le Lean ne se construit que pas à pas.

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ABSTRACT

Lean Management. Understand the philosophy for a better approach

Lean management (also called Operational Excellence) is both feared by some who see only its excesses, expected by others who hope for substantial gains and often misunderstood by most people. This article starts from the source, from its initial development, to better explain its philosophy and highlights its managerial basis that goesfarbeyondthemostcommontools.Weaimtospecifytheoldparadigmsthatare incompatible with the Lean culture, the classic traps in which those who force implementation fall, and finally we will give examples of successful deployments. ThoseexamplesarelimitedintheirscopeasfarasLeancanonlybebuiltstepbystep.

Auteur(s)

  • Joël DUFLOT : Ingénieur Centrale Paris, manager dans l’automobile en France et à l’international, intervenant en Université, Conseil en Excellence Opérationnelle - Co-auteur de la BD : L’Usine du futur, se préparer avec le Lean (Eyrolles, 2017)

INTRODUCTION

Le Lean management est souvent présent dans les médias, fréquemment pour en dénoncer les excès, plus rarement pour en montrer les bénéfices tangibles. Qui plus est on oublie toujours de le présenter comme un système global qui intègre une part managériale, humaniste, importante.

Souvent, on oublie ses origines et le contexte dans lequel il a été développé, on ignore l’objectif qu’il fixe pour tous et chacun dans l’entreprise et on passe sous silence que les bénéfices qu’on en tire peuvent être partiels, peu satisfaisants ou aux effets éphémères.

Pourtant, le Lean a fait ses preuves dans de nombreuses entreprises, quel que soit le pays et sa culture, quel que soit le domaine d’activité (industrie, services, administration). On le désigne plus volontiers maintenant sous le nom d’Excellence opérationnelle, vocable plus générique, moins connoté « productivité ».

Le système concurrent du Lean, la production de masse, semble être arrivé au bout de sa logique et la prise de conscience rapide de l’opinion le condamne maintenant à relativement court terme. Dans ce contexte, le Lean présente des intérêts pour la société et possède les atouts pour continuer à évoluer. Parce qu’il se base sur une consommation limitée au juste nécessaire pour répondre le plus précisément aux besoins des consommateurs, tout en intégrant les employés dans la gestion de leur environnement, le Lean peut faciliter l’adaptation de la production au contexte de restriction des ressources disponibles et d’évolution du rapport de l’humain au travail.

Cet article a pour objet de présenter les bases du Lean management, les fondamentaux qu’il faut avoir compris si l’on veut utiliser les outils Qualité et Juste à temps avec succès.

Partant des origines et de son développement par Toyota au Japon, nous expliquerons comment l’Occident l’a découvert peu à peu, comment ses outils puis ses principes ont été adaptés avec des résultats qui, de médiocres, sont devenus appréciables au fil de la meilleure compréhension du Lean en tant que système plutôt que catalogue d’outils.

Nous exposerons l’esprit et les principes du Lean avant de donner un aperçu de chacun des outils fondamentaux à travers des exemples vécus. Ainsi seront mises en lumière les difficultés et les contraintes auxquelles font face ceux qui se lancent dans un projet d’excellence opérationnelle, pour mieux les aider à réussir l’aventure qui sera de toute façon passionnante et humainement très enrichissante.

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KEYWORDS

process   |   performance   |   quality   |   business excellence   |   collaborative work   |   just in time   |   lean management   |   lean thinking   |   visual management

VERSIONS

Il existe d'autres versions de cet article :

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v2-ag5195


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2. Déployer le Lean

2.1 Les paradigmes à dépasser

Le Lean est une nouvelle culture qui impose de se défaire des paradigmes anciens qui vont à l’encontre de cette approche. Faute de quoi, l’échec est certain. Examinons ici les écueils les plus courants.

HAUT DE PAGE

2.1.1 La confusion entre position hiérarchique et savoir

Toute l’histoire industrielle pousse à considérer différemment les personnes selon leur position dans la pyramide hiérarchique. Au sommet le savoir, en bas la force de travail physique ou intellectuelle. Ce point de vue est incompatible avec le Lean et l’implication des hommes.

L’ingénieur, le directeur doivent admettre qu’ils sont moins compétents (cf. figure 7) que l’ouvrier sur sa machine, le standardiste à son comptoir ou le contrôleur des fiches de paie devant son écran, même s’ils ont conçu les machines ou le logiciel que ceux-ci utilisent. En conséquence, ces « opérateurs » ont le droit et le devoir de s’exprimer sur les sujets qui les concernent et qu’ils sont souvent seuls à connaître réellement.

C’est un véritable effort culturel que d’admettre ce point de vue et de laisser de côté tout ce qui caractérise le « chef » et éloigne des autres et de la réalité.

Pour en sortir, un bon moyen : le tour de terrain du manager.

Le tour de terrain n’est pas une « promenade », il est organisé et il a un but : se rapprocher des faits réels et de l’appréciation qu’en font les équipes de terrain. Le manager appliquera avec raison le principe :

« Écouter pour apprendre et non pas parler pour enseigner » (Confucius)

Le tour de terrain est ritualisé afin de ne pas être supplanté par d’autres activités.

Une fois par jour, ou par semaine, un parcours toujours identique, d’une durée minimale d’une heure, aucune autre contrainte (téléphone, sujets préparés).

Le tour de terrain comporte des points particuliers d’attention qui évoluent lentement pour donner le temps de constater les changements et l’évolution du résultat.

Les membres de l’équipe...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - HARADA (T.) -   Interview.  -  https://www.lean.org/Search/Documents/104.pdf (consulté le 3/10/19)

  • (2) - OHNO (T.) -   The Toyota Production System: beyond large-scale production.  -  Productivity Press (1988).

  • (3) - WOMACK, JONES -   The machine that changed the world.  -  S. &. Schuster, London (1990).

  • (4) - GOLDRATT (E.M.) -   Le But Un processus d’amélioration permanent.  -  AFNOR (2017).

  • (5) - WOMACK, JONES -   System Lean Penser l’entreprise au plus juste.  -  Pearson (2009).

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