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Article

1 - CONNAÎTRE ET COMPRENDRE LE LEAN

2 - DÉPLOYER LE LEAN

3 - CONCLUSION

4 - GLOSSAIRE

Article de référence | Réf : AG5195 v2

Conclusion
Lean Management - Bien le comprendre pour bien le déployer

Auteur(s) : Joël DUFLOT

Date de publication : 10 avr. 2020

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RÉSUMÉ

Le Lean management (l’Excellence Opérationnelle) est à la fois redouté par certains qui n’en voient que les excès, attendus par d’autres qui en espèrent des gains substantiels, et souvent mal compris par la plupart.

Cet article repart des sources, de son développement initial, pour mieux en expliquer la philosophie et faire découvrir sa base managériale qui permet d’aller bien au-delà des outils connus. Il précisera les paradigmes anciens incompatibles avec la culture Lean, les pièges classiques dans lesquels tombent ceux qui forcent la mise en place et finalement donnera des exemples de déploiements réussis, exemples limités dans leur étendue tant il est vrai que le Lean ne se construit que pas à pas.

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ABSTRACT

Lean Management. Understand the philosophy for a better approach

Lean management (also called Operational Excellence) is both feared by some who see only its excesses, expected by others who hope for substantial gains and often misunderstood by most people. This article starts from the source, from its initial development, to better explain its philosophy and highlights its managerial basis that goesfarbeyondthemostcommontools.Weaimtospecifytheoldparadigmsthatare incompatible with the Lean culture, the classic traps in which those who force implementation fall, and finally we will give examples of successful deployments. ThoseexamplesarelimitedintheirscopeasfarasLeancanonlybebuiltstepbystep.

Auteur(s)

  • Joël DUFLOT : Ingénieur Centrale Paris, manager dans l’automobile en France et à l’international, intervenant en Université, Conseil en Excellence Opérationnelle - Co-auteur de la BD : L’Usine du futur, se préparer avec le Lean (Eyrolles, 2017)

INTRODUCTION

Le Lean management est souvent présent dans les médias, fréquemment pour en dénoncer les excès, plus rarement pour en montrer les bénéfices tangibles. Qui plus est on oublie toujours de le présenter comme un système global qui intègre une part managériale, humaniste, importante.

Souvent, on oublie ses origines et le contexte dans lequel il a été développé, on ignore l’objectif qu’il fixe pour tous et chacun dans l’entreprise et on passe sous silence que les bénéfices qu’on en tire peuvent être partiels, peu satisfaisants ou aux effets éphémères.

Pourtant, le Lean a fait ses preuves dans de nombreuses entreprises, quel que soit le pays et sa culture, quel que soit le domaine d’activité (industrie, services, administration). On le désigne plus volontiers maintenant sous le nom d’Excellence opérationnelle, vocable plus générique, moins connoté « productivité ».

Le système concurrent du Lean, la production de masse, semble être arrivé au bout de sa logique et la prise de conscience rapide de l’opinion le condamne maintenant à relativement court terme. Dans ce contexte, le Lean présente des intérêts pour la société et possède les atouts pour continuer à évoluer. Parce qu’il se base sur une consommation limitée au juste nécessaire pour répondre le plus précisément aux besoins des consommateurs, tout en intégrant les employés dans la gestion de leur environnement, le Lean peut faciliter l’adaptation de la production au contexte de restriction des ressources disponibles et d’évolution du rapport de l’humain au travail.

Cet article a pour objet de présenter les bases du Lean management, les fondamentaux qu’il faut avoir compris si l’on veut utiliser les outils Qualité et Juste à temps avec succès.

Partant des origines et de son développement par Toyota au Japon, nous expliquerons comment l’Occident l’a découvert peu à peu, comment ses outils puis ses principes ont été adaptés avec des résultats qui, de médiocres, sont devenus appréciables au fil de la meilleure compréhension du Lean en tant que système plutôt que catalogue d’outils.

Nous exposerons l’esprit et les principes du Lean avant de donner un aperçu de chacun des outils fondamentaux à travers des exemples vécus. Ainsi seront mises en lumière les difficultés et les contraintes auxquelles font face ceux qui se lancent dans un projet d’excellence opérationnelle, pour mieux les aider à réussir l’aventure qui sera de toute façon passionnante et humainement très enrichissante.

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KEYWORDS

process   |   performance   |   quality   |   business excellence   |   collaborative work   |   just in time   |   lean management   |   lean thinking   |   visual management

VERSIONS

Il existe d'autres versions de cet article :

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v2-ag5195


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3. Conclusion

Le Lean management a mis plus de cinquante ans à se développer et à être diffusé dans le monde entier. Ce n’est que depuis une quinzaine d’années que de nombreuses entreprises ont intègré sa base managériale dont elles ont finalement compris l’importance.

La base bien en place et une prise de conscience de la nécessité du changement sont les éléments clés qui permettent au système Lean de se développer.

Le risque de retour en arrière existe cependant, si de nouveaux managers retournent aux anciennes pratiques, ou si les standards ne sont pas pérennisés.

En général, une fois la base managériale mise en place, elle ne fait que s’enrichir tant le management qu’elle implique est en accord avec les besoins de notre époque.

L’organisation pyramidale, le travail en silos ne sont plus adaptés à la réalité des entreprises d’aujourd’hui. La flexibilité, l’adaptabilité nécessitent une organisation agile et coopérative.

Le travail, quel qu’il soit, ne peut plus être simplement alimentaire et subi. Si c’est le cas, il est difficile de trouver quelqu’un pour prendre le poste. Le travail doit avoir un sens, répondre à des valeurs, qu’il faut afficher, partager en interne et pas seulement communiquer.

Les employés attendent le respect de leur différence, ils souhaitent être écoutés, informés et ainsi participer à la construction et aux progrès de l’entreprise. Les employeurs se doivent d’accompagner cette évolution en faisant grandir les compétences de leur équipe.

Alors que les besoins et le rapport au travail évoluent vite, les systèmes managériaux évoluent très lentement. Le Lean aussi sera peut-être un jour dépassé par les révolutions en cours, il reste à espérer que d’autres principes soient en gestation, et qu’ils prendront le relais pour accompagner l’évolution rapide de nos modes de pensée.

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - HARADA (T.) -   Interview.  -  https://www.lean.org/Search/Documents/104.pdf (consulté le 3/10/19)

  • (2) - OHNO (T.) -   The Toyota Production System: beyond large-scale production.  -  Productivity Press (1988).

  • (3) - WOMACK, JONES -   The machine that changed the world.  -  S. &. Schuster, London (1990).

  • (4) - GOLDRATT (E.M.) -   Le But Un processus d’amélioration permanent.  -  AFNOR (2017).

  • (5) - WOMACK, JONES -   System Lean Penser l’entreprise au plus juste.  -  Pearson (2009).

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