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Article

1 - LE LEAN MANAGEMENT DANS SA GLOBALITÉ

2 - LE PILIER QUALITÉ

3 - LE PILIER JUSTE À TEMPS

4 - LES OUTILS D’ANALYSE ET DE PROGRÈS

5 - ÉTUDE DE CAS

6 - CONCLUSION

7 - GLOSSAIRE

Article de référence | Réf : AG5196 v1

Les outils d’analyse et de progrès
Lean Management - Principes Qualité et Juste à temps

Auteur(s) : Joël DUFLOT

Date de publication : 10 juin 2020

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RÉSUMÉ

Le Lean Management professe deux principes, le zéro défaut et le Juste à temps.

Également appelés "piliers du Lean", ces principes s’appuient sur une base managériale qui doit être solide. La montée en puissance progressive de l’application des principes conférera à l’entreprise l’expertise lui permettant d’atteindre la satisfaction du client, le seul objectif qui lui assure pérennité et rentabilité.

Cet article expose les principaux outils qui permettent de mettre ces principes en œuvre ainsi que la philosophie sous-jacente. A travers des exemples réels, il montre leur application en entreprise et les résultats obtenus.

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ABSTRACT

Lean Management - Quality and Just in time principles

Lean Management uses two principles, zero defect and Just In Time.

Also called the pillars of Lean these principles are settled on a managerial basis that must be strongly implement. The progressive enforcement of these two principles will give the company the knowhow to reach its target: customer satisfaction. By reaching this goal, the company will ensure profitability and sustainability.

This article defines the two principles in which one has to trust, and it exposes the tools that are used to implement them. Then, through real case studies, it will deepen tools and practices and present achieved results.

Auteur(s)

  • Joël DUFLOT : Ingénieur Centrale Paris, manager dans l’automobile en France et à l’international, intervenant en Université, Conseil en Excellence Opérationnelle. (Marseille, France) - Co-auteur de la BD : L’Usine du futur, se préparer avec le Lean (Eyrolles, 2017)

INTRODUCTION

Le Lean management a été initié par Toyota dès les années 1950 avant de s’étendre dans le monde entier et dans de nombreux domaines d’activité à partir des années 1980. En réponse à la crise économique issue des chocs pétroliers de nombreuses entreprises ont commencé à le mettre en œuvre pour améliorer leur performance et assurer leur pérennité.

Il a fallu deux décennies pour que tous ses aspects soient bien compris et au premier chef la nécessité de faire évoluer la base managériale des entreprises afin d’obtenir l’implication de tous les employés dans l’amélioration de la qualité et de l’efficacité en coût et délai. C’est cette exigence du travail d’équipe, réalisé au plus près de l’endroit où se crée la valeur ajoutée du produit ou du service, qui fait la spécificité du Lean management.

Le Lean, aussi appelé Excellence Opérationnelle, vise à la complète satisfaction des besoins du client tout en limitant la consommation de ressources au juste nécessaire. Au-delà de la performance commerciale et financière qu’il confère aux entreprises qui le pratiquent, il est bien adapté à l’impératif de développement durable de notre époque. Pour atteindre ce but, il s’appuie sur deux piliers traités au même niveau : la Qualité du premier coup ou Zéro défaut et le Juste à temps.

La portée des principes que proposent ces piliers, la signification réelle de leurs synonymes Qualité totale ou Flux tendu sont souvent mal connues. L’écart qui peut exister entre la bonne application de ces principes et les pratiques utilisées dans des modes de production plus classiques est très important et, bien entendu, les résultats obtenus sont très différents. La marche à franchir est d’autant plus haute que l’histoire des entreprises véhicule souvent des paradigmes qui vont à l’encontre de ces fondamentaux du Lean, paradigmes qui sont toujours d’actualité dans nombre d’entre elles.

Cet article a pour objet de situer les piliers du Lean dans le système global, de préciser leurs fondamentaux et de présenter les outils essentiels qui permettent d’évaluer le niveau de déploiement ou d’améliorer les résultats.

Après un bref rappel des notions de la base managériale et de l’amélioration continue, nous détaillerons les piliers du Lean et ce qui les distingue, voire les oppose aux systèmes classiques de production.

Nous présenterons alors les principaux outils d’analyse et d’amélioration qui permettent d’abord de faire un diagnostic de la situation, de mesurer l’écart entre la situation constatée et la cible pour atteindre les objectifs Lean, puis d’engager les premières actions de progrès.

La route est longue entre les premiers constats et des résultats visibles. Des exemples réels permettront d’illustrer la démarche elle-même et l’application des outils.

Les démarches sont variées, adaptées à la situation de chaque cas car le Lean management se veut avant tout pragmatique, centré vers le résultat et le client, mais les résultats sont toujours au rendez-vous dès lors que l’entreprise s’attache à garder en point de mire les principes, et ne se limite pas seulement à la stricte utilisation des outils.

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KEYWORDS

process   |   quality   |   business excellence   |   performance   |   standards   |   pull flow   |   collaborative work   |   just in time   |   lean management   |   lean thinking   |   visual management

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag5196


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4. Les outils d’analyse et de progrès

Les principes et les concepts étant établis, il convient dans cette section d’exposer les outils qui vont permettre de les mettre en pratique. Ces outils sont nécessairement simples pour être partagés par tous, et surtout avec les équipes de terrain. Nombre d’entre eux font appel au visuel afin de faciliter ce partage et de permettre d’identifier rapidement les difficultés et de constater les progrès.

4.1 Les outils du pilier Qualité

Les premiers outils présentés : 5M, 5Pourquoi et PDCA font partie des outils de la Qualité, mais ils ne sont pas spécialisés et sont aussi utilisés dans le traitement des autres problèmes qui peuvent survenir.

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4.1.1 Les 5M et le 5 Pourquoi

Ce sont des outils d’analyse de problèmes qui sont couramment employés. Ils demandent une certaine pratique avant d’être maîtrisés. Il est souvent profitable de les utiliser en équipe pour profiter des conseils et des expériences des autres .

  • Les 5M ou diagramme d’Ishikawa

    Cet outil sert aujourd’hui de moyen mnémotechnique lors d’un brainstorming de recherche des causes possibles d’un problème (dont certaines sont improbables).

    Les 5M signifient :

    • Main d’œuvre : application du standard, formation, attention ;

    • Matière : pièce primaire défectueuse, périmée ;

    • Machine ou Moyen : défaillance de composant, erreur de paramètre ;

    • Méthode : standard inexistant, peu efficace, technique inadaptée ;

    • Milieu (environnement) : température, bruit, autre personne, etc.

    Pour chacune de ces catégories, des causes potentielles sont imaginées. Une fois les causes listées sans retenue, on se rend sur le terrain pour valider leur existence réelle ou non. Les causes impossibles sont éliminées (il n’y a pas de bruit), les improbables sont questionnées (quelle...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - OHNO (T) -   The Toyota Production System: beyond large-scale production.  -  Productivity Press (1988).

  • (2) - GOLDRATT (E.M.) -   Le But Un processus d’amélioration permanent.  -  AFNOR (2017).

  • (3) - LIKER (J.) -   Le modèle Toyota (14 principes)  -  Pearson Education (2018).

  • (4) - WOMACK (J.), JONES (D.) -   System Lean Penser l’entreprise au plus juste.  -  Pearson (2009).

  • (5) -   Le Lean en BD : Usine du futur, se préparer avec le Lean.  -  https://izibook.eyrolles.com/produit/4557/9782212423235/Lusine %20du %20futur

  • (6) - BALLÉ (M.) -   Jidoka Le 2ème pilier.  -  http://www.lean.enst.fr/wiki/pub/Lean/LesPublications/jidoka.pdf

  • ...

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