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Article

1 - GÉRER PAR EXCEPTION

  • 1.1 - Principe
  • 1.2 - Nouvelle génération d'outils décisionnels
  • 1.3 - Démarches illustratives

2 - ÉTAPE 1 : ANALYSE DU PORTEFEUILLE FOURNISSEUR

3 - PILOTAGE DES STOCKS (MODE KANBAN) PAR EXCEPTION

4 - SIMULATEURS KANBAN : ÉVALUER LA PERFORMANCE ET CONVAINCRE

5 - CONCLUSION

Article de référence | Réf : AG5130 v1

Gérer par exception
Piloter par exception des stocks en mode recomplètement (Kanban...)

Auteur(s) : Michel BALDELLON, Anne VINAGRE

Date de publication : 10 mai 2012

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RÉSUMÉ

Le présent article se propose d’illustrer la mise sous contrôle et l'amélioration du niveau des stocks en utilisant une synergie mixte. De meilleures pratiques de management par exception et de gestion des stocks, d’une part, et les nouvelles générations d’outils décisionnels, d’autre part.

Si l’article applique bien les méthodes et outils aux stocks approvisionnés ou ordonnancés en Recomplètement (Kanban, Point de Commande…), sa portée en est bien plus générale, puisque les principes exposés sont utilisables dans toutes situations où est nécessaire une amélioration significative.

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ABSTRACT

This article intends to illustrate how to put under control and how to improve stocks level. This, synergizing management by exception and management inventory best practices on the one hand, and last generation of Business Intelligence (BI) software on the other hand.

This article applies methods and tools to stocks based on replenishment procedures (Kanban, Order Point…), but it is even more general in its acceptance. The relevant principles are effective when major improvement is at stake.  

Auteur(s)

  • Michel BALDELLON : Ingénieur INSA, International MBA de l'EMLYON Business School - Directeur Business Consulting, Enseignant

  • Anne VINAGRE : ISG, Master spécialisé Lean de l'ENSAM - Consultante, fondatrice d'AVL Consulting

INTRODUCTION

Les pratiques de bonne gestion veulent que les entreprises ayant des stocks – industriel ou distributeur – pilotent leur niveau au plus juste. En particulier, s'il y a réduction des crédits bancaires, les Directions financières doivent demander impérativement des réductions du Besoin en Fonds de Roulement (le fameux « BFR »), et notamment des réductions de stocks. Si la Direction financière peut fixer le montant en Euros de la réduction souhaitée, il appartient aux Directions opérationnelles (Supply Chain en particulier) de déterminer la manière de l'atteindre.

La plus facile des solutions – appliquer partout le même taux de réduction, par exemple – 20 % sur toutes les références – est parfois retenue. Elle a l'avantage de la simplicité et ne demande que peu de travail aux approvisionneurs et agents de planning. C'est comme s'ils ne géraient qu'un article. Elle est parfois la pire, conduisant à des ruptures en série, puis à des urgences pour les résorber, coups d'accordéon on ne peut plus contre-productifs.

À l'autre extrémité du spectre, on pourrait passer l'ensemble des articles en revue. La charge de travail colossale (il y a souvent plusieurs milliers, voire dizaines de milliers de références) fait que beaucoup jettent l'éponge avant d'avoir commencé. Ceux qui ne le font pas se découragent souvent en chemin... ou ne le font qu'une fois dans leur carrière. Analyser l'ensemble des références apparaît également comme incompatible avec la rapidité exigée dans les résultats, sauf à mettre des ressources en parallèle.

Le manager responsable ne peut se résoudre toutefois à tomber de Charybde (« vite et mal ») en Scylla (le renoncement devant l'ampleur supposée de la tâche) et il lui convient de déterminer la démarche la plus appropriée, à savoir celle qui permettra à la fois d'atteindre – et d'atteindre vite – les réductions escomptées :

  • sans pénaliser le niveau de service ;

  • sans désorganiser l'ensemble de l'appareil productif ;

  • et sans exiger une charge de travail considérable.

Nous nous proposons ici de donner un exemple de ce que pourrait être une telle démarche, basée à la fois sur les meilleures pratiques académiques et managériales, d'une part, et sur la facilité de soutien apportée par les dernières générations d'outils décisionnels, d'autre part.

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KEYWORDS

manufacturing   |   retail   |   business intelligence

DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag5130


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1. Gérer par exception

1.1 Principe

  • D'une manière générale

    Nombreux sont les responsables qui débordent sous les décisions à prendre chaque jour. Ils savent – ou croient – qu'ils doivent tout traiter – et ils voudraient bien le faire – mais ils ont une ressource contrainte qui est le « temps ». Même avec des journées de 12 heures, ils n'arriveraient pas au bout de leur travail.

    L'objectif d'une gestion par exception est, d'un point de vue managérial, d'alléger la charge de travail tout en étant efficace.

    Une des définitions données du management par exception  indique que « c'est une pratique au moyen de laquelle seules les informations qui indiquent un écart significatif au standard ou à l'objectif sont portées à l'attention du management ».

    Exemple

    En code couleur, on ne regarde et n'analyse que les indicateurs au rouge. L'idée est donc de ne pas tout regarder, mais seulement les points où la performance n'est pas au rendez-vous. On se focalise sur les problèmes : les articles en rupture, les fournisseurs en retard... cela permet de réduire considérablement le champ, car les articles en rupture ne représentent peut être que 5 % des cas : on a divisé par 20 la portée du regard.

    Nous complèterons cette définition en rajoutant un deuxième niveau de filtre en ciblant :

    • en premier lieu, ce qui pourrait dégrader la relation avec le client (approche Lean) ;

    • les 20 % des cas, représentant 80 % des effets potentiels sur le résultat (approche Pareto).

    En résumé : on se concentre sur les cas critiques – et seulement ceux-là dans un premier temps – et, parmi ces derniers, on choisit de commencer par ceux qui représentent les plus gros leviers d'action sur la satisfaction client.

  • Appliqué aux stocks

    On parle souvent dans la littérature, quand on évoque la gestion...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - BAGLIN (G.) et al -   Management industriel et logistique : concevoir et piloter la supply chain.  -  Economica (2007).

  • (2) - BALDELLON (M.) -   Les 100 derniers mètres. Le Juste-à-temps appliqué aux Grandes surfaces.  -  In : Logistique et Management, vol. 9, no 1, p. 19-31 (2001).

  • (3) - BALDELLON (M.) -   L'entreprise étendue : apport de l'Activity-Based Costing. Application à l'ECR.  -  In : Logistique et Management, vol. 4, no 2, p. 21-32 (1996).

1 Supports numériques

• Vidéo illustrant une prise en main pour réaliser les analyses présentées http://vimeo.com/39499916

HAUT DE PAGE

2 Outils logiciels

• Tableau Desktop http://www.tableausoftware.com/fr-fr

HAUT DE PAGE

3 Sites Internet

• Sur le Lean

Hub « ENSAM – MS LEAN : Production et Logistique (ex OGP-OGPL) » sous http://www.viadeo.com/groups/?containerld=00219duascnqbpa8

• Sur les aspects managériaux, indispensables dans ce type de démarche

Le Gymnase du management http://www.gymnasedumanagement.com

Et http://www.gymnasedumanagement.com/chroniques/1-optimisme-decourageant_24 (page consultée le 14 janvier 2012)

• Sur la définition du management par exception

http://www.businessdictionary.com/definition/management-by-exception-MBE.html...

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