Bibliographie
Bruno Latour, Aramis ou l’amour des techniques, Éditions La découverte 1992
Krys Markowski, La théorie des acteurs-réseau : faut-il l’utiliser ou la jeter, Project Management to Run, IPMA 09 novembre 2008.
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Manager les parties prenantes et leurs exigences dans les projetsFICHE PRATIQUE | Réf : 1512
Auteur(s) : Stefan CSÖSZ
Date de publication : 14 oct. 2015
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Réunion préparatoire d’analyse des parties prenantesCette fiche fait partie de l’offre Métier : responsable bureau d’étude/conception
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Une position est la capacité d’une partie prenante d’empêcher ou de favoriser la réussite du projet. La compréhension globale des positions adoptées par les acteurs permet au chef de projet de conduire des actions, par exemple de ramener un acteur parmi les forces qui favorisent la réussite du projet.
Au-delà de cette première utilisation du programme/antiprogramme, il en existe une deuxième, plus élaborée, qui permet au chef de projet d’enrichir le débat contradictoire (controverse). Cet enrichissement permet d’innover et de répondre au plus près aux attentes des parties prenantes. Le programme/antiprogramme est donc particulièrement intéressant pour analyser la dynamique des acteurs car l’analyse peut se faire dans le temps, c’est-à-dire durant tout le cycle de vie du projet. Cette méthode permet aussi au chef de projet de prendre en compte les acteurs non humains.
Étapes :
Étapes :
L’analyse de la dynamique des parties prenantes par le programme/antiprogramme est particulièrement intéressante quand le projet recèle une certaine complexité, tant par le nombre des acteurs que par la sophistication de la technologie utilisée. En ce cas, le projet devient en effet une « boîte noire ». Il est impossible de comprendre le fonctionnement interne des parties prenantes et le chef de projet est en mesure de comprendre seulement les interactions, c’est-à-dire la partie visible de chaque partie prenante.
Le titre programme/antiprogramme donne l’impression qu’il suffirait de classer les parties prenantes en fonction de leurs forces opposantes (pour et contre le projet), mais cette méthode propose davantage au chef de projet, et notamment de prendre en compte la complexité du projet. En effet, il ne s’agit pas de simplement mettre fin aux oppositions, mais d’encourager la controverse autour de sujets qui sont souvent de véritables points de passages incontournables pour faire évoluer le projet.
Cette méthode permet donc au chef de projet de répondre aux questions suivantes :
Les enjeux pour le chef de projet sont multiples. Il s’agit ainsi :
Afin de pouvoir agir concrètement, le chef de projet doit :
Il est donc nécessaire de mettre en place les bases pour refléter une controverse riche et suffisamment complexe pour trouver en son sein les leviers d’actions.
Étapes :
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Bruno Latour, Aramis ou l’amour des techniques, Éditions La découverte 1992
Krys Markowski, La théorie des acteurs-réseau : faut-il l’utiliser ou la jeter, Project Management to Run, IPMA 09 novembre 2008.
Liste des acteurs humains et non humains
Ce document établit une liste des acteurs (humains et non humains) et précise le niveau de ralliement ou d’hostilité au projet
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