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INTRODUCTION
Cet article se fait l'écho de préoccupations relatives à l'évaluation de la sûreté des industries à risques et plus spécifiquement, dans le domaine nucléaire. Précisons que le terme sûreté renvoie ici à la « sécurisation » au sens large du fonctionnement des process et des procédés desdites industries. Cela ne concerne pas, en particulier, la malveillance.
Selon les thèmes d'évaluation abordés, l'analyse organisationnelle vient en complément explicatif ou argumentatif d'analyses facteurs humains « classiques » (analyse de l'activité, identification des causes d'incidents, application des principes d'ergonomie de conception, etc.) ou bien constitue une fin en soi (organisation de la sûreté, examen du management des compétences, etc.). Ces différentes situations d'évaluation produisent des exigences spécifiques, engendrent des besoins particuliers, aussi bien sur le plan méthodologique (comment mener l'analyse ? que cherche-t-on ? que regarde-t-on ?) que sur celui des résultats attendus (quel niveau de détail ? quel niveau de compréhension ? quel niveau d'argumentation ?).
La question principale abordée dans cet article est celle de la définition d'une démarche d'analyse, d'un cadre méthodologique, que l'on appellera « diagnostic organisationnel ». La motivation qui nous anime est avant tout pratique. La conception d'une telle démarche est orientée par la production d'un résultat exploitable dans le cadre d'une évaluation de sûreté.
Au-delà d'une théorisation de l'organisation, de l'identification et de la définition des facteurs organisationnels en lien avec la gestion des risques, c'est la question des observables qui est au cœur de nos interrogations : quelles sont les données pertinentes à recueillir pour conduire un diagnostic organisationnel ?
La première partie de l'article est consacrée à la présentation des concepts de base utilisés dans la démarche que nous présentons. Dans une deuxième partie, nous proposons une liste de facteurs organisationnels pathogènes pour lesquels sont indiqués des observables et des objets d'observation. La troisième partie présente des approfondissements sur la question de l'interdépendance des facteurs organisationnels, les indicateurs et le processus de diagnostic. Enfin, une synthèse et quelques ouvertures concluent cet article.
