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INTRODUCTION
Les sociétés évoluent dans un univers complexe, au sein duquel les systèmes s'imbriquent et interagissent. La complexité doit, aujourd'hui, faire partie intégrante du raisonnement, du référentiel de pensée de chaque manager. Rien n'est évident, tout est lié, et les événements ne peuvent être tous perçus sous un même angle.
La médiatisation, formelle ou non, dans une société globale modifie actuellement les conséquences de chaque décision. Quotidiennement, on attend du management la formulation d'un cap, d'une vision. Il lui revient de transformer cette dernière en objectifs, plans d'action, et d'accompagner ses équipes vers le but à atteindre. Le manager dispose du pouvoir de direction et son devoir est de formuler et traduire en acte une décision, même en situation inextricable.
Le manager évolue dans la complexité : il s'agit d'une évidence. Souvent, au-delà de cette complexité, il lui revient de piloter le navire dans la tempête, de formuler ses décisions sans avoir le temps d'appliquer des méthodes éprouvées. La décision en situation d'urgence et complexe peut engendrer une faillite du processus décisionnel et, ainsi, être génératrice d'une crise (au sens d'absence de décision) au sein de l'organisation.
La problématique de la décision en situation d'urgence et complexe s'aborde ainsi selon plusieurs angles. De la reformulation de ce que signifie prise de décision, urgence et complexité, on proposera une approche sur la fragilité des décisions. De là, des portes s'ouvriront vers ce qu'il paraît nécessaire de développer pour « faire face à la tempête ».
