Olec Kovalevsky : « Proposer des chemins plus individualisés, afin d’adapter l’ISO 9001 aux enjeux des entreprises »

Pouvez-vous vous présenter brièvement ? Quel est votre parcours professionnel et actuel ?

Je suis consultant, formateur et auditeur en démarches qualité et approches processus depuis 1997. Après une formation plurielle (sciences de l’éducation, sciences physiques et ingénieur ESIGELEC) et une première expérience dans le support client pour les industries télécoms et militaires, je me suis naturellement reconverti dans la qualité via un Mastère spécialisé au CESI.

Depuis près de 30 ans, j’accompagne les TPE et PME dans leurs certifications ISO 9001 et je réalise également des audits pour AFNOR Certification. Aujourd’hui, je suis spécialisé dans les approches processus de bout en bout et le BPM (Business Process Management), des méthodes particulièrement adaptées aux entreprises fournissant des prestations sur-mesure. Membre de France Processus, j’ai pour ambition de contribuer au développement de démarches qualité réellement utiles aux TPE et PME.

Pouvez-vous nous résumer l’objet de l’ISO 9001 ?

L’ISO 9001 est un référentiel universel de Système de Management de la Qualité (SMQ) orienté Assurance de la Qualité par ses origines. Il s’adresse à toute entreprise désireuse de donner confiance à ses clients sur sa capacité à fournir des produits et services conformes, tout en accroissant leur satisfaction via une démarche d’amélioration continue.

Applicable à tous les secteurs d’activités, ce référentiel s’est imposé grâce aux audits de certification tierce partie, garants d’indépendance. Créé en 1987, il demeure le premier référentiel de management au monde, avec une croissance continue du nombre de certificats émis et de sites certifiés sur la dernière décennie.

Si des choses restent immuables, un certain nombre d’évolutions marquent cette version 2026. Pouvez-vous nous préciser ce qui ne change pas et ce qui a rendu les autres nécessaires ?

Pour paraphraser Visconti, on pourrait dire de la version 2026 : « Il faut que (presque) rien ne change pour que tout change ! »

Ce qui demeure immuable, c’est le cœur du référentiel : le focus sur la conformité des produits, l’écoute et la satisfaction client, la maîtrise opérationnelle, le leadership et l’engagement, la gestion des ressources et l’amélioration continue. On y ajoute l’intégration désormais incontournable de l’impact du changement climatique sur la pérennité des activités.

L’évolution majeure, qui touche aux fondations, réside dans l’exigence adressée à la direction de promouvoir la « culture de la qualité » et le comportement éthique. Cela implique pour chaque entreprise d’écrire son histoire avec la qualité et de donner du sens à son projet, afin que les salariés puissent s’y inscrire en connaissance de cause.

D’autres évolutions visent à clarifier ou renforcer le référentiel : le découplage entre risques et opportunités pour favoriser l’expérimentation, le renforcement de la fiabilité des opérations, ainsi que le renforcement de la gestion des connaissances, de la gestion du changement organisationnel et de celle des modifications opérationnelles.

De plus, une nouvelle Annexe A (informative) ouvre des pistes d’exploration sur les technologies émergentes, la gestion des réclamations ou encore l’externalisation.

Enfin, également utile, l’ISO 9000 : 2026, inséparable compagnon de l’ISO 9001 détaillant les principes essentiels et le vocabulaire du management de la qualité, rappelle avec insistance l’évolution du SMQ en tant qu’outil de management pour faciliter le nécessaire alignement des stratégies, des politiques, des ressources, des activités et des processus pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Qu’est-ce qui distingue les notions de processus et celles du SMQ ? Est-ce juste une histoire de vocabulaire ?

C’est une question sensible qui touche à la nature même de ces concepts. La confusion vient du fait qu’à partir de la version 2000, le SMQ a souvent été présenté comme étant l’exact équivalent de l’addition de l’ensemble des processus de l’entreprise, ce qui fut une erreur conceptuelle.

En réalité, le SMQ (le système) regroupe des éléments constitutifs et assez stables (structures, ressources physiques, rôles, pilotage managérial et actifs culturels) avec des éléments évolutifs mis en place pour réaliser les missions du système (objectifs, interactions fonctionnelles).

Un processus, quant à lui, représente un aspect fonctionnel chargé de mobiliser une partie de l’organisation, des rôles et des ressources pour rendre opérationnels les objectifs du système assignés au processus concerné.

Pour utiliser une analogie, le SMQ est comparable au corps humain dans sa globalité, tandis que le processus digestif, par exemple, utilise certains éléments du système (les organes) pour transformer des éléments et atteindre un but précis (nourrir les cellules humaines et éliminer les déchets).

Depuis sa première version en 2000, l’approche processus de l’ISO 9001 a parfois été source de controverses chez les qualiticiens. Sur quoi portaient-elles ? Ont-elles été résolues ?

Ces controverses proviennent en grande partie de la définition initiale du terme « processus », si large qu’elle peut englober presque toute activité professionnelle.

À partir de 2015, l’exigence stipulant que les processus devaient couvrir formellement tous les chapitres de la norme a été retirée, mais de nombreux praticiens et auditeurs ont continué à se l’imposer et à l’imposer aux autres, par habitude ou méconnaissance de cette suppression.

Une autre controverse concerne la volonté de regrouper toutes les activités de l’entreprise dans des processus. La version 2026 marque une évolution forte : elle précise désormais que les personnes collaborent dans le cadre du SMQ (qui gère le pilotage, les risques, les compétences), et non plus strictement dans le cadre d’un processus (outil focalisé sur la création de valeur).

J’espère que ces évolutions finiront par être digérées pour permettre de dépasser ces controverses par une approche holistique, rapprochant ainsi les modèles ISO 9001 d’autres référentiels de performance globale et opérationnelle, comme l’Architecture d’Affaires ou le BPM.

Comment appréhender ces évolutions ? Comment les mettre en place, individuellement ou collectivement ?

L’idéal est de réaliser un état des lieux croisant les nouvelles exigences de la norme (notamment celles ajustées) avec les besoins d’amélioration stratégiques et opérationnels identifiés par l’entreprise elle-même.

Ce diagnostic doit aboutir à un plan d’actions impliquant les équipes concernées. Si la démarche est par nature individuelle et sur-mesure, les échanges entre pairs ou l’appui d’un consultant peuvent faciliter l’intégration d’évolutions significatives (IA, BPM, Knowledge Management…).

Quels conseils pourriez-vous donner aux entreprises ?

Mon conseil final tient en un mot : Osez !

Les enquêtes montrent que la France est passée du 9^e rang mondial en 2014 au 15^e rang en 2024 en nombre de certificats ISO 9001 émis et de sites concernés, enregistrant la plus forte baisse parmi ses voisins européens. Ce constat de semi-échec doit nous inciter à l’audace.

Nous devrions conjuguer nos efforts pour proposer des chemins plus individualisés, plus efficaces et moins chronophages, afin d’adapter pleinement l’ISO 9001 aux enjeux actuels des entreprises.