Olec KOVALEVSKY

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0418
    Mettre en œuvre la veille normative et réglementaire

    Livrer des produits non conformes à des exigences légales et réglementaires peut avoir des conséquences importantes pour un organisme comme pour ses clients, telles que : rappels des produits, procès, condamnations, amendes, réparations financières, perte de confiance, dégradation d’image, etc.

    Vous êtes responsable qualité et/ou en charge de la veille normative et réglementaire dans le cadre de votre démarche qualité. Vous devez définir et mettre en œuvre les modalités de cette veille. Cette fiche vous conseille sur les sujets suivants :

    • recenser les exigences normatives et réglementaires applicables ;
    • se procurer les normes, les lois et les règlements ;
    • diffuser les normes, lois et règlements pour mise en œuvre ;
    • vérifier la conformité légale et réglementaire.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0582
    Construire une grille d’analyse des risques

    Vous souhaitez mettre en œuvre une démarche de gestion des risques associés à vos activités et processus afin d’en optimiser la maîtrise.

    Cette fiche détaille les éléments suivants :

    • déterminer la fréquence et la gravité de vos risques ;
    • calculer la criticité de vos risques ;
    • mettre en place les actions préventives ;
    • réévaluer vos risques.

    En complément, l’outil présenté vous permettra non seulement d’évaluer les risques identifiés de vos activités et processus, mais également de suivre les plans d’action associés.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1655
    De la cartographie des processus à l'architecture de SMQ

    Les démarches qualité sont à l’agenda des dirigeants d’entreprise depuis au moins les années 1980. D’effet de mode au démarrage, à grand renfort de communication et de conférences mobilisant des grands noms de l’entreprise et du conseil, les démarches qualité ont progressivement gagné leurs lettres de noblesse et constituent aujourd’hui l’une des options proposées aux chefs d’entreprises pour déployer opérationnellement leurs stratégies et pour créer de la valeur pour les parties intéressées.

    La pérennité de l’outil qualité ainsi que celle des métiers et fonctions chargés de le mettre en œuvre dépendent grandement de la capacité de l’outil et de ses thuriféraires à évoluer et à s’adapter aux besoins des entreprises et de leurs parties intéressées.

    Personne n’imagine que les schémas hérités du passé, aussi glorieux soient-ils, vont nous permettre de relever tous les défis actuels et à venir.

    Cette fiche ouvre un nouveau chapitre du recueil de fiches « Piloter et animer la qualité » dont l’objet est de rendre compte des innovations pratiques ou théoriques en qualité et démarches du même nom. Ce chapitre permettra de partager des réflexions, des méthodes et des outils permettant aux démarches qualité de s’enrichir, et de s’accorder au mieux avec les autres outils de l’entreprise pour le pilotage de la performance afin de continuer à répondre aux besoins.

    Dans cette fiche inaugurale, vous obtiendrez des réponses aux questions suivantes :

    • La fin de la pensée unique « processus » ?
    • Quelles tendances observe-t-on dans le pilotage de la performance ?
    • Quelles perspectives pour l’architecture de système de management de la qualité ?
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0455
    Organiser les audits de certification

    Un audit de certification réussi est un audit de certification bien préparé. La qualité de la préparation contribue pour beaucoup à son « bon déroulement ». Une revue globale du système de management permettra d’identifier des écarts potentiels ou avérés que l’on pourra maîtriser.

    Votre entreprise s’est lancée depuis quelques mois dans une démarche qualité, et/ou environnementale et/ou de santé et sécurité au travail ? Dans ce cadre, un système de management a été mis en œuvre. L’étape de l’audit de certification approche désormais.

    • Quels sont les éléments à préparer ?
    • Quels sont les éléments à planifier avec l’organisme de certification ?
    • Comment accompagner le personnel avant, pendant et après l’audit de certification ?
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0556
    Mettre en œuvre le principe d’amélioration continue dans un SMQ

    En tant que responsable ou animateur qualité, il vous appartient de définir, d’entretenir et de dynamiser la démarche d’amélioration de votre entreprise, au moins dans le cadre du système de management de la qualité (cf. exigences § 5.3 « Rôles, responsabilités et autorités au sein de l’organisme »).

    Cette fiche vous aide, en suivant une logique PDCA, à :

    • structurer la démarche d’amélioration dans l’entreprise en termes de domaines d’amélioration et de responsabilités ;
    • définir les sources d’analyse, les méthodes et les outils nécessaires pour déterminer les actions d’amélioration, au-delà de la correction immédiate des problèmes,
    • impliquer les acteurs concernés de l’entreprise, orchestrer la démarche d’amélioration et communiquer sur les résultats.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0386
    Comparer les différents référentiels QSE

    La plupart des organismes se lancent d’abord dans une démarche qualité selon la norme ISO 9001 puis, de plus en plus souvent, cette démarche entraîne vers les questions de performance environnementale et de la santé et sécurité au travail. Interviennent alors deux autres référentiels, les normes ISO 14001 et OHSAS 18001 (puis l’ISO 45001, qui a vocation à remplacer cette dernière).

    • Quelles sont les exigences de ces trois référentiels ?
    • Quelles en sont les complémentarités ?
    • Quelles en sont les exigences communes ?
    • Comment intégrer l’ensemble des exigences des trois référentiels au sein d’un seul et même système de management pertinent et cohérent ?

    Depuis l’évolution, en 2015, des principaux référentiels de systèmes de management – avec l’alignement de la structure de toutes les normes de systèmes de management régies par l’ISO – la compatibilité et l’intégration de ces systèmes dans les organismes sont grandement facilitées.

    Cette fiche va vous permettre d’avoir une vision globale des exigences de ces trois référentiels en faisant apparaître les correspondances, les exigences communes et les exigences complémentaires.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1163
    Maîtriser la planification du système de management de la qualité

    Une fois que la démarche qualité de votre entreprise est définie et mise en place (cf. Définir les étapes du projet de certification pour la planification du projet qualité), il s’agit pour vous, responsable ou animateur qualité, de faire vivre au quotidien la planification dans le système de management de la qualité de votre entreprise.

    Dans cette fiche, vous obtiendrez des réponses aux questions suivantes :

    • De quelles planifications s’agit-il dans un système de management de la qualité ?
    • Qui doit prendre en charge ces planifications ?
    • Quels sont les cycles et horizons de planification souhaitables ?
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1360 (relu et validé)
    Le potentiel humain réévalué

    Cette fiche a pour objet de présenter la manière dont les éléments liés aux personnes travaillant au sein d’un organisme sont abordés (éléments de définition des rôles et responsabilités, de gestion des connaissances, de la compétence et de la sensibilisation aux exigences des clients), et de poser la réflexion sur la place de l’être humain, des ressources humaines dans les entreprises.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1358 (relu et validé)
    Comment décliner l’approche risques aux niveaux système, processus et opérations

    Cette fiche a pour objet de présenter l’approche par les risques intégrée dans la version 2015 de l’ISO 9001. En effet, cette notion est nouvelle et cadre un enjeu stratégique pour les systèmes de management de la qualité.

    Il s’agit ici de comprendre le concept d’approche par les risques (ou risk-based-thinking) présent dans les différentes exigences de la norme, de manière à pouvoir les transposer au juste nécessaire dans votre entreprise.

    Le lecteur concerné par le référentiel, responsable du système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des points de repères facilitant :

    • la compréhension des enjeux associés à l’approche par les risques ;
    • les modalités de mise en œuvre aux différents niveaux du système de management ;
    • la valeur ajoutée d’une telle approche.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1357 (relu et validé)
    Comment synthétiser les évolutions de l’ISO 9001:2015

    Chaque version de l’ISO 9001 a eu son slogan ou gimmick particulier. Rappelons-nous les versions 1987 et 1994 et leur désormais célèbre : « Écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on écrit » !

    La version 2000 a redonné vigueur au vieux dicton empreint de culture chrétienne « Faute avouée est à moitié pardonnée ! ». C’est ainsi que peuvent s’illustrer avec humour les pratiques de plans d’actions et d’amélioration de la qualité, dans lesquels l’entreprise elle-même identifie ses pistes de progrès et planifie les actions correctives jusqu’à résolution des situations concernées.

    Quelle sera la signature de la version 2015 ? Il est bien sûr trop tôt pour le dire. Néanmoins, on peut être sûr qu’il y en aura une, peut-être deux, qui émergeront au fil des années et des pratiques dans les entreprises ; parce que chaque entreprise, c’est une caractéristique humaine, a besoin de résumer les choses, à la manière d’un caricaturiste qui sait souligner le trait dominant d’un être ou d’une pensée !

    C’est pour ce travail de synthèse, à faire dans chaque entreprise individuellement, que nous vous proposons ici quelques pistes de réflexion pour vous aider à donner un sens à l’évolution de votre système de management de la qualité, au-delà de l’argument, peu mobilisateur, de mise à niveau par rapport au référentiel ISO 9001.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1356 (relu et validé)
    Identifier les nouvelles exigences

    L’objet de cette fiche est de vous faire découvrir les nouvelles exigences du référentiel, et uniquement les nouvelles.

    Il s’agit effectivement d’une découverte, permettant d’identifier les nouveaux thèmes, sans nécessairement les approfondir, ce qui sera fait dans d’autres fiches thématiques signalées en référence.

    En identifiant toutes les nouvelles exigences de l’ISO 9001 version 2015, le lecteur concerné par le référentiel, responsable de système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des informations facilitant :

    • la lecture du référentiel lui-même, en indiquant les paragraphes nouveaux ;
    • l’identification des évolutions du référentiel pouvant affecter son système de management de la qualité et la démarche qualité de l’entreprise ;
    • la préparation du plan d’actions et de communication pour intégrer les exigences de l’ISO 9001 version 2015.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1355 (relu et validé)
    Évolution de la norme ISO 9001 : nouvelle structure, nouveau vocabulaire

    L’objet de cette première fiche est de vous faire découvrir le nouveau référentiel, d’abord par sa structure et par son vocabulaire, tous deux actualisés.

    D’une certaine manière, cette fiche introduit les mots et les sujets qui seront ensuite détaillés dans les prochaines publications.

    En éclairant les mots nouveaux du référentiel, les intentions et le modèle de système de management de l’ISO 9001 version 2015 se révèlent élément par élément.

    Le lecteur concerné par le référentiel, responsable de système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des points de repères facilitant :

    • la lecture du référentiel lui-même, cette fiche comme les suivantes n’ayant pas vocation à s’y substituer ;
    • l’identification des évolutions du référentiel pouvant affecter son système de management de la qualité et la démarche qualité de l’entreprise ;
    • la préparation du plan d’actions pour intégrer les exigences de l’ISO 9001 version 2015.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1367 (relu et validé)
    Comment construire son plan de migration vers l’ISO 9001:2015 ?

    En matière de migration de système de management de la qualité, il serait présomptueux et même ridicule de prétendre qu’il n’y a qu’une meilleure façon de faire. En revanche, il est possible de relever des questions clés à se poser ou à poser dans l’entreprise afin d’établir le meilleur plan d’action possible compte tenu de votre situation et contexte particuliers.

    N’est-ce pas ce que nous apprend en tout premier lieu le référentiel ISO 9001 version 2015 : tenir compte du contexte externe et interne ?

    Les questions déterminantes pour la définition du plan d’actions de migration que nous vous proposons de poser et de commenter pour vous, sont les suivantes :

    • Quel type de système de management de la qualité pratique-t-on actuellement ?
    • D’où vient cette situation, cette pratique ?
    • Est-il nécessaire et souhaite-t-on changer d’orientation ?

    Il s’agit aussi de notre dernière fiche de la série spéciale dédiée à la parution de l’ISO 9001:2015. Nous avons souhaité marquer l’événement à notre façon, en adoptant un ton plus léger qu’à l’accoutumée, allant jusqu’à s’autoriser une certaine forme d’humour. J’espère chers lecteurs que vous ne nous en voudrez pas ! En tout cas, permettez-nous de vous souhaiter bon voyage avec l’ISO 9001:2015 !

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1366 (relu et validé)
    Comment intégrer la gestion des connaissances dans le système de management de la qualité ?

    Dans les versions précédentes du référentiel de management par la qualité ISO 9001, il nous est demandé de nous assurer que le personnel ayant une incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit soit compétent sur la base de sa formation initiale, professionnelle ainsi que du savoir-faire et de l’expérience. Nous partons ici d’un principe plus tout à fait vrai, qui dit que les ressources humaines restent dans une entreprise sur une période longue et font évoluer leurs compétences dans cette même organisation.

    Or, force est de constater que nous ne passons plus notre carrière dans une seule et même entreprise. Au contraire, nous sommes invités, une fois une période passée, à évoluer dans d’autres secteurs, d’autres activités.

    Cependant, lors de notre passage dans une entreprise, nous avons accumulé de la compétence technique et managériale, ainsi que de la connaissance institutionnelle, qui souvent quittent ses murs lorsque nous la quittons. La nouvelle version de l’ISO 9001:2015 se propose de réduire les effets de ce phénomène en nous invitant à développer des pratiques qui permettent que la connaissance de l’entreprise reste dans cette même entreprise après notre départ. Une bien belle volonté, mais comment procéder ?

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1365 (relu et validé)
    Les évolutions à prendre en compte au niveau de la maîtrise des opérations

    Cette fiche a pour objet de présenter les principales évolutions de la version 2015 de l’ISO 9001 relatives à la maîtrise des opérations. Le chapitre reprend les exigences relatives à la « réalisation du produit » de la version 2008. Il s’agit ici de présenter les points de repères pour comprendre les principales évolutions :

    • la structuration de ce chapitre et les nuances apportées ;
    • les exigences de gestions de modifications ;
    • les opportunités pour votre système de management de la qualité.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1362 (relu et validé)
    La nouvelle approche documentaire de la V. 2015

    Cette fiche a pour objet de présenter les principales évolutions de la version 2015 de l’ISO 9001 relatives à la documentation. Il s’agit ici de comprendre le concept d’information documentée et d’identifier les exigences documentaires de la version 2015.

    Le lecteur concerné par le référentiel, responsable de système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des points de repères facilitant :

    • la compréhension de la notion d’information documentée ;
    • la finalité d’un système documentaire ;
    • la mise en œuvre d’un système documentaire « juste » nécessaire.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1359 (relu et validé)
    Le domaine d’application du système de management de la qualité

    L’objet de cette fiche est de présenter et commenter les exigences concernant le domaine d’application des systèmes de management de la qualité établis en référence à la norme ISO 9001. Elle abordera également la question portant sur la possibilité d’exclusion exigences.

    La pratique du référentiel dans ses précédentes versions (2000 et 2008) nous a habitués à considérer que la norme ISO 9001 était principalement centrée sur la conformité des produits fournis par l’entreprise et sur la satisfaction de ses clients.

    Par ailleurs, nous avons également pris l’habitude de considérer que la conformité d’un système de management de la qualité à la norme ISO 9001 pouvait être accordée à une partie des activités d’une entreprise et sans que toutes les exigences du référentiel soient satisfaites, à condition de démontrer que les exclusions sont réelles, limitées à certaines exigences (chapitre 7) et qu’elles ne compromettent pas l’aptitude de l’entreprise à fournir des produits et services conformes.

    Le lecteur concerné par l’ISO 9001 version 2015, responsable de système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des informations facilitant la compréhension :

    • du domaine d’application de la norme ISO 9001 (cf. chapitre 1 du référentiel) ;
    • de la définition du domaine d’application du système de management de la qualité (cf. paragraphe 4.3 du référentiel et annexe A3) ;
    • des exclusions d’exigences possibles (cf. paragraphe 4.3 du référentiel et Annexe A5).
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1364 (relu et validé)
    Prendre en compte les parties intéressées dans le système de management

    L’objet de cette fiche est de présenter et commenter les exigences concernant la prise en compte des besoins et attentes des parties intéressées dans les systèmes de management de la qualité établis en référence à la norme ISO 9001.

    La pratique du référentiel, dans ses précédentes versions (2000 et 2008), nous a habitués à focaliser l’attention sur les besoins et attentes des clients et bénéficiaires des produits et services fournis, avant toute chose, et partiellement sur ceux des fournisseurs et des salariés.

    Le praticien concerné par l’ISO 9001 version 2015, responsable de système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des informations lui permettant :

    • d’identifier ce que peuvent être les parties intéressées d’un système de management de la qualité ;
    • de définir la nature et l’intensité de prise en compte de leurs besoins et attentes ;
    • de sensibiliser l’entreprise aux moyens à mettre en œuvre.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1363 (relu et validé)
    Prendre en compte le contexte de l’entreprise

    Après avoir traité, dans les fiches précédentes, d’aspects normatifs comme les exigences du référentiel, le vocabulaire, ou les risques, la mesure de performance du système de management de la qualité, nous abordons dans cette fiche un élément fort nouveau dans le référentiel, à savoir la prise en compte du contexte de l’entreprise dans son système de management de la qualité.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1361 (relu et validé)
    Comment mesurer la performance du système de management de la qualité

    Cette fiche a pour objet de présenter les différents éléments, pratiques et outils permettant de juger de la performance du système de management de la qualité. Cette mesure de performance est un fondamental de la présente norme, et le mot « performance » apparaît pour la première fois dans cette version du référentiel. Il est intéressant de noter que le mot « performance » est utilisé 30 fois, ce qui soutient la volonté désormais d’intégrer cette notion dans les systèmes de management de la qualité de façon explicite.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0409 (relu et validé)
    Définir les étapes du projet de certification

    Vous avez été nommé responsable du projet de certification de votre entreprise ; c’est une première fois pour vous et vous ne savez pas comment procéder, ni par où commencer.

    La mise en œuvre d’une démarche qualité, avec ou sans certification ISO 9001, relève plus d’un art d’exécution que d’un projet méthodique nécessitant une planification rigoureuse des différentes étapes à entreprendre.

    Dans cette fiche, vous obtiendrez des réponses aux questions suivantes :

    • Comment conduire une démarche de certification, lors d’une première fois ?
    • Quelles sont les étapes incontournables d’une démarche de certification ?
    • Comment s’y prendre pour susciter l’intérêt et l’adhésion dans l’entreprise ?
    • Quel organisme de certification choisir ?
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0370 (relu et validé)
    Suivre les plans d’actions et impliquer les acteurs de l’entreprise

    Dans le cadre de la démarche qualité de votre entreprise, de nombreux plans d’actions et plans d’amélioration sont définis et vous avez la responsabilité de suivre la mise en œuvre et le respect des délais de tout ou partie d’entre eux. Cette fiche vous fournit les moyens de réaliser ce suivi et d’impliquer les acteurs de l’entreprise.

    Étapes

    • Répertorier l’ensemble des sources ou situations à l’origine des actions que vous devez suivre (par exemple : revues de direction, réunions qualité, actions suite à réclamations clients, actions suite à audits internes).
    • Regrouper les actions à suivre afin de constituer des listes d’actions cohérentes et pertinentes pour les destinataires concernés.
    • Mettre à jour ces listes ou tableaux d’actions, les communiquer aux acteurs concernés et effectuer des rappels réguliers jusqu’à la clôture des actions.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0340
    Faire une revue de processus

    Votre système de management de la qualité s’appuie sur l’approche processus. Celle-ci vous a certainement permis d’améliorer les flux d’informations entre les services et les fonctions impliqués dans le déroulement des activités.

    Si votre démarche qualité s’est inspirée de l’ISO 9001, vous n’avez peut-être pas encore mis en place des revues de processus, en complément aux revues de direction, puisque cette pratique n’est pas une exigence du référentiel.

    Aujourd’hui cependant, pour renforcer l’implication des acteurs de la démarche qualité et améliorer les performances opérationnelles, vous souhaitez mettre en place des revues de processus avec vos pilotes.

    Une fois la décision prise, place aux questions pratiques :

    • Quels sont les objectifs des revues de processus ?
    • Quelles fréquences, durées adopter ?
    • Qui doit participer aux revues de processus ?
    • Comment conduire les revues de processus ?
    • Comment rendre compte des revues de processus ?

    Cette fiche vous guide pour répondre à ces questions pratiques et vous permettre de mener des revues de processus efficaces contribuant à l’amélioration continue de votre organisation et votre système de management de la qualité.

  • En tant que responsable ou animateur qualité, il vous appartient d’être force de proposition dans le choix et la définition des indicateurs de performance de votre entreprise et de leur communication, au moins dans le cadre du système de management de la qualité.

    Cette fiche vous aide, en suivant une logique PDCA, à :

    • structurer la définition des indicateurs au regard des axes de performance pris en compte ;
    • structurer la définition des indicateurs au regard des niveaux d’actions ;
    • définir les indicateurs de performance, incluant l’identification des mesures à effectuer, les méthodes de calcul et les responsabilités ;
    • impliquer les acteurs de l’entreprise concernés par la collecte des données, orchestrer la démarche et communiquer les résultats ;
    • améliorer la définition des indicateurs afin d’améliorer leur pertinence et leur exploitation pour accroître les performances.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0487
    Réaliser l’approche processus

    En tant que responsable qualité, ou animateur qualité, vous êtes le pilote du système de management de la qualité, celui vers qui tous dans l’entreprise se tournent lorsqu’il s’agit de définir ou de redéfinir les processus du système de management de la qualité.

    Que ce soit pour une première fois ou pour une révision de vos processus, cette fiche va vous donner des réponses pratiques aux questions que vous pouvez vous poser devant la feuille blanche :

    • Que dois-je ou puis-je considérer comme étant un processus ?
    • Y a-t-il une identité entre les services de l’entreprise et les processus du système de management de la qualité ?
    • Quels liens y a-t-il entre les processus et la politique qualité ou la stratégie de l’entreprise ?
    • Qui doit définir et valider les processus ?