Stefan CSÖSZ

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1588
    Les pratiques narratives pour la motivation de l’équipe projet

    Les pratiques narratives sont très utiles quand l’équipe se trouve confrontée à des résultats négatifs et décevants, comme par exemple l’accumulation de retards importants malgré des efforts réels entrepris. Cette situation fait émerger le sentiment pour l’équipe de ne pas être à la hauteur. Ce sentiment a pour effet de :

    • provoquer une démotivation importante ;
    • faire naître des tensions et des conflits entre membres de l’équipe projet ;
    • casser les mécanismes de coopération et de performance au sein de l’équipe.

    Les questions de type pratiques narratives permettent donc au chef de projet de s’assurer que les membres de l’équipe :

    • prennent conscience des effets négatifs de la démotivation sur leur comportement et leur travail ;
    • apprennent à se défendre contre l’impression de ne pas être à la hauteur ;
    • se reconnectent avec une histoire partagée et préférée sur ce qui s’est passé ;
    • utilisent l’histoire passée comme un tremplin pour une coopération dans la motivation.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1544
    La facilitation pour le chef de projet

    Dans les projets, la facilitation a du sens dans différents cas de figure :

    • Les techniques de facilitation sont très utiles dans un environnement caractérisé par des hiérarchies strictes accompagnées de processus de décisions lents. La facilitation va donc permettre de faire gagner du temps tout en respectant les processus de décisions en interne.
    • Elles trouvent aussi leur place quand les réunions incluent un grand nombre de parties prenantes. Ces parties prenantes viennent souvent avec un bagage culturel très différent. Cette situation est propice aux incompréhensions et aux conflits. La facilitation permet de désamorcer le conflit et de focaliser les parties prenantes sur l’objectif du travail en commun.
    • Enfin, les techniques de facilitation sont tout simplement utiles dans les réunions de projet. Elles contribuent notamment à maintenir l’intérêt et la motivation des acteurs.

    Le chef de projet souffre souvent du fait qu’il doit investir beaucoup d’énergie dans des réunions insuffisamment efficaces. Il peut donc s’inspirer des techniques de facilitation pour :

    • gagner du temps ;
    • augmenter l’adhésion aux décisions ;
    • alléger sa charge de travail.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1545
    L’approche médiation pour chef de projet

    L’approche médiation permet d’éviter deux types de coûts qui risquent d’impacter le projet :

    • le coût financier lié aux objectifs non tenus ou à un manque de qualité des livrables fournis. En effet, les reprises nécessaires peuvent être très coûteuses et risquent de mettre en péril la rentabilité du projet.
    • le coût psychologique : les conflits qui perdurent vont finir par affecter l’équilibre des personnes concernées.

    Le stress qui résulte d’un conflit peut causer des problèmes psychologiques. Dans des cas extrêmes, ils peuvent s’apparenter à ceux que l’on rencontre chez les victimes de traumatismes dus à des événements violents.

    Le coût psychologique est plus difficile à mesurer que le coût financier, mais il en résulte en général une performance en berne, sans parler du préjudice subi par les personnes concernées.

    L’intérêt de l’approche médiation pour le chef de projet est donc d’éviter que les conflits ne dégénèrent en affrontements préjudiciables aux individus et au déroulement du projet. De manière générale, une médiation réussie est un gain de temps considérable car un conflit a souvent pour effet de détourner les membres d’une équipe de leurs occupations prioritaires. Cela a pour conséquence une baisse de productivité généralisée.

    L’approche médiation permet donc au chef de projet de s’assurer que :

    • Le problème entre deux parties prenantes ne peut pas se généraliser au sein du projet.
    • Les personnes impliquées ont une chance de mettre un terme au conflit.
    • Les objectifs de projet ne seront pas ou peu impactés par le conflit.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1543
    L’approche coaching pour les chefs de projet

    L’approche coaching est très utile quand vous travaillez dans un environnement qui demande à vos équipes une grande autonomie. En effet, le chef de projet ne peut pas détenir toutes les solutions aux problèmes qui se posent dans une équipe.

    Or, souvent les membres d’une équipe en difficulté ont tendance à venir chercher les solutions auprès de leur chef de projet au lieu de prendre le temps de se poser les bonnes questions et trouver eux-mêmes des solutions.

    Cela risque de créer un lien de dépendance sans valeur ajoutée et inutilement consommateur de temps. L’approche coaching permet de diminuer ce lien de dépendance.

    Les questions de type coaching permettent donc au chef de projet de s’assurer que :

    • Le problème est regardé avec suffisamment de recul.
    • La personne concernée se pose des questions « orientées solutions ».

    Par ailleurs, la personne a un sentiment de réussite quand elle trouve elle-même sa propre solution.

    Plus généralement, le processus de coaching contribue à la motivation des membres de l’équipe.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1539
    Le rôle du chef de projet dans une équipe virtuelle

    Les spécificités d’une équipe virtuelle impliquent souvent que le chef de projet doit renforcer ses compétences d’animation d’équipe afin d’y faciliter la communication, d’en mesurer la qualité de fonctionnement et de prévenir les conflits.

  • Pour estimer les coûts d’un projet, la méthode analytique est la plus utilisée et la plus intuitive puisqu’elle invite à estimer le coût des tâches au plus proche des activités prévues lors de la phase d’exécution. Cette méthode fournit ainsi un degré d’exactitude des estimations de l’ordre de 5 % alors que d’autres méthodes d’estimation comme celle de la méthode paramétrique ont une fiabilité de seulement 20 %.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1540
    La performance dans les équipes virtuelles

    Si les organisations ont de plus en plus recours à des équipes virtuelles, les conditions d’un fonctionnement efficace de ces équipes ne sont pas encore clairement établies.

    Il importe donc de clarifier la notion d’équipe virtuelle et de fournir des pistes concrètes quant à l’organisation et à l’utilisation efficace des équipes.

    Il est plus facile de comprendre le fonctionnement des équipes virtuelles si l’on traite d’abord les questions suivantes :

    • en quoi l’équipe virtuelle se distingue d’une équipe classique ?
    • les outils de management sont-ils différents pour les équipes virtuelles ?
    • quelle est l’influence des contextes différents sur l’organisation et l’efficacité des équipes virtuelles ?
    • quelles sont les meilleures pratiques ?

    L’expression « équipe virtuelle » est communément utilisée mais elle n’est pas la mieux adaptée puisqu’il s’agit bien d’équipe réelle avec des projets et des enjeux réels.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1534
    Réunion préparatoire d’analyse des parties prenantes

    L’analyse des parties prenantes est habituellement effectuée en se concentrant sur les parties prenantes internes et externes impactant le projet ou impactées par le projet. Or, la complexité des projets fait qu’il existe un nombre très élevé de parties prenantes potentielles. Toutes ne seront pas retenues en tant que telles dans le projet. Le choix doit se faire en fonction de la pertinence. Les critères de sélection habituellement utilisés sont l’intérêt et le pouvoir.

    Ces critères sont certes utiles, mais dans la pratique ils s’avèrent trop simplistes. Une des conséquences de critères trop simplistes est que l’organisation projet se concentre sur ce qui facilite et réduit la complexité là où elle est particulièrement nécessaire. La restauration de cette complexité se fait donc par un travail sur la position de l’organisme en charge du projet. Elle doit lui permettre de prendre conscience de ses propres critères, de ses propres forces et faiblesses, de ses points aveugles, de sa représentation du monde et de ce qui est important à ses yeux.

    En effet, ces aspects influencent fortement le processus de sélection des parties prenantes. Le risque est donc que la sélection se fasse de façon partiale. Or, l’oubli d’une partie prenante pertinente a des impacts majeurs sur le projet.

    Il est donc important de préparer l’analyse des parties prenantes par une réunion destinée à répondre aux questions suivantes :

    • Quels sont les critères de sélection des parties prenantes ?
    • Comment ces critères sont-ils liés à notre propre vision de ce qui est important ?
    • Que risquons-nous de ne plus percevoir en appliquant ces critères ?
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1533
    Analyse des tendances des jalons (ATJ)

    Il arrive fréquemment que le chef de projet sous-estime la capacité des équipes à tenir des délais. Or, le risque de ne pas respecter les jalons n’est pas une fatalité. Il existe une méthode qui permet d’anticiper un dépassement alors qu’il est encore possible de réagir. C’est l’objectif de l’analyse des tendances des jalons (ATJ). L’analyse des tendances des jalons a donc l’avantage de donner très tôt une vision sur la capacité de l’organisation projet à tenir les jalons ou pas.

    Il s’agit d’une méthode simple qui peut s’employer pour :

    • analyser et pronostiquer l’évolution des dates butoirs du projet ;
    • fédérer l’équipe à travers la communication visuelle des tendances ;
    • augmenter la transparence et faciliter la discussion autour des causes et des éventuelles mesures de correction à apporter.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1513
    Analyse des dépendances des projets

    L’analyse des dépendances des projets est très utile quand vous travaillez dans un environnement multi-projets ou quand votre projet fait partie d’un programme. Cette analyse est souvent négligée, car le chef de projet a tendance à voir son projet comme un tout déjà suffisamment compliqué à gérer. Selon la complexité du projet, le chef de projet souffre alors vite de l’effet tunnel et oublie par conséquent les projets qui l’entourent. L’analyse des dépendances des projets lui apporte pourtant une précieuse information qui lui permet d’agir sur les risques, les interfaces entre les tâches de son projet et ceux des autres et sur le planning du projet.

    Cette méthode permet donc au chef de projet en collaboration avec le bureau de projet de répondre aux questions suivantes :

    • Quelles sont les influences que subit le projet par d’autres projets en termes de coûts/qualité/délais ?
    • Comment le projet influence-t-il les autres projets ?
    • Quelles sont les priorités pour son propre projet ?
    • Quelles pistes pour désamorcer des dépendances ralentissant le propre projet ?
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1512
    Analyse de la dynamique des parties prenantes par le programme/antiprogramme

    Une position est la capacité d’une partie prenante d’empêcher ou de favoriser la réussite du projet. La compréhension globale des positions adoptées par les acteurs permet au chef de projet de conduire des actions, par exemple de ramener un acteur parmi les forces qui favorisent la réussite du projet.

    Au-delà de cette première utilisation du programme/antiprogramme, il en existe une deuxième, plus élaborée, qui permet au chef de projet d’enrichir le débat contradictoire (controverse). Cet enrichissement permet d’innover et de répondre au plus près aux attentes des parties prenantes. Le programme/antiprogramme est donc particulièrement intéressant pour analyser la dynamique des acteurs car l’analyse peut se faire dans le temps, c’est-à-dire durant tout le cycle de vie du projet. Cette méthode permet aussi au chef de projet de prendre en compte les acteurs non humains.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1504
    Le pilotage opérationnel des équipes projet basé sur le KANBAN

    Le principe du tableau de bord de pilotage par les flux inspiré du Kanban répond aux multiples facettes du pilotage d’un projet dans sa phase d’exécution, qu’il s’agisse de :

    • l’animation du projet auprès des équipes et des parties prenantes ;
    • la gestion des tâches critiques/prioritaires/urgentes ;
    • l’optimisation et affectation des ressources au bon moment et au bon endroit ;
    • la maîtrise des reprises nécessaires en raison d’un défaut de qualité.

    Cette fiche présente une façon d’appliquer l’approche Kanban afin d’optimiser, avec les acteurs concernés, le déroulement des tâches du projet. L’objectif est d’aboutir à une gestion plus équilibrée et plus motivante pour l’ensemble de l’équipe.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1505
    L’analyse de la valeur acquise

    On pourrait penser qu’il suffit de comparer le prévu avec le réalisé pour avoir la bonne information sur la performance du projet. Cependant la performance financière d’un projet ne peut être calculée en utilisant seulement le budget planifié et le coût actuel, car le budget planifié ne tient pas compte de l’avancement réel des tâches du projet. Il est donc nécessaire de créer une valeur qui permettra la comparaison avec le coût réel des tâches. C’est la valeur acquise.

    La valeur acquise permet donc à un moment donné du projet de dire quel est le budget acquis, c’est-à-dire consommé par rapport au travail réellement réalisé.

    Ainsi les calculs effectués ayant pour base la valeur acquise permettent de répondre aux questions suivantes :

    • Le projet est-il en surcoût (plus de coûts que prévu) ou en économies de coûts (moins de coûts que prévu) ?
    • Le projet est-il en avance ou en retard ?
    • Combien coûtera le projet à sa terminaison ?
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1474
    Comment créer une carte heuristique ?

    Une carte heuristique est une représentation en arborescence autour d’un thème central. C’est une façon de structurer les idées en associant des mots-clés et des images. Elle devient alors un excellent moyen de partager autour d’idées et de problèmes que vous pouvez rencontrer au cours d’un projet.

    Les cartes heuristiques sont construites selon des principes que nous retrouvons dans le cerveau humain. Ce dernier se sert de mécanismes tels que l’association, l’imagination, l’attribution et la hiérarchisation.

    Ces mécanismes sont mis en œuvre lors de la construction et lors de l’utilisation d’une carte heuristique. Cela explique l’intérêt pour le chef de projet de recourir à ce type d’outil pour son travail quotidien. L’usage de ces cartes est en effet multiple : comptes-rendus, résolution de problèmes, liste de tâches, gestion des risques…

    Le chef de projet tire donc un bénéfice certain de l’apprentissage des cartes heuristiques. Il gagnera en compréhension et en clarté en travaillant avec son équipe, le client, le commanditaire ainsi que les autres parties prenantes.

    En résumé, la carte heuristique offre les avantages suivants :

    • elle donne une vision globale ;
    • la représentation sous forme d’axes ou de branches facilite les choix de lecture ;
    • les données différentes et multiples sont organisées et structurées ;
    • la clarté d’une carte facilite le partage et la communication ;
    • la carte heuristique stimule l’association, les liens et la mémorisation ;
    • elle a une fonction fédératrice puisqu’une carte peut s’élaborer à plusieurs.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1473
    Les apports de l’approche systémique pour le management de projet

    L’approche systémique est constituée d’un ensemble de théories et de méthodes qui ont pour objectif d’expliquer le fonctionnement des systèmes. L’approche est transdisciplinaire. Il est donc possible de l’appliquer dans de nombreux domaines. La gestion d’un projet permet l’utilisation des méthodes issues de la systémique à de multiples endroits : en amont du projet, lors de la gestion des risques, en amont de la gestion des parties prenantes, au cours de l’analyse des besoins, en gestion de crise…

    Les outils de l’approche systémique ont pour objectif de prendre en compte la complexité d’un projet. L’objectif de l’approche systémique est de comprendre la globalité d’une situation projet afin de pouvoir identifier des pistes de solutions à la hauteur des enjeux. Cette approche va donc à l’encontre d’une démarche de rationalisation et de réduction de la complexité, fréquemment observée en gestion de projet.

    L’approche systémique est aussi une approche complémentaire à l’approche traditionnelle en gestion de projet. Elle précède souvent cette dernière (phase amont au lancement du projet) et peut aussi être utilisée au cours du projet pour résoudre des problèmes complexes.