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Article

1 - PRINCIPES DE BASE

2 - ORGANIGRAMME DES TÂCHES

3 - ORGANISATION DU PROJET

4 - AVANCEMENT DU PROJET

5 - MAÎTRISE DES COÛTS ET DES DÉLAIS

  • 5.1 - Maîtrise des coûts
  • 5.2 - Maîtrise des délais

6 - GESTION DE LA CONFIGURATION

  • 6.1 - Objectifs et tâches
  • 6.2 - Articles de configuration
  • 6.3 - Plan de gestion de la configuration
  • 6.4 - Identification et maîtrise de la configuration

7 - ASSURANCE DE LA QUALITÉ

  • 7.1 - Exigences du client
  • 7.2 - Dispositions communes d’assurance qualité
  • 7.3 - Assurance qualité en conception
  • 7.4 - Assurance qualité en fabrication et contrôle
  • 7.5 - Réception(*)

Article de référence | Réf : T7700 v1

Avancement du projet
Gestion de projet

Auteur(s) : Jean-Paul BOURGEOIS

Date de publication : 10 janv. 1997

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Auteur(s)

  • Jean-Paul BOURGEOIS : Professeur, Directeur adjoint des études de l’École des mines de Nantes

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INTRODUCTION

L’entreprise vit aujourd’hui dans un paysage mouvant. Les technologies de production et de communication se développent et se répandent à grande vitesse. Pour assurer sa pérennité, chaque entreprise doit proposer au marché une offre sans cesse renouvelée, intégrant les nouveaux moyens de la technologie et apte à satisfaire une clientèle aux exigences de plus en plus précises et diversifiées. Cet état engendre une compétition plus vive entre les entreprises, les obligeant à produire toujours plus vite. Face à un marché très versatile, l’avantage concurrentiel se joue sur leur réactivité qui se concrétise par une diminution des délais entre les premiers développements du produit et son lancement sur le marché.

De l’idée à la mise sur le marché, le processus d’innovation est long et complexe : il implique une multitude d’acteurs dans un champ de compétences et de contraintes multiples. Ce processus est constitué d’incrémentations de natures et d’intensités variables, et son succès est principalement le fruit de sa gestion. Il doit s’intégrer d’une façon ou d’une autre aux processus de production et de commercialisation qui existent, au sein de l’entreprise, à un moment donné dans un contexte donné. L’expression « d’une façon ou d’une autre » est une commodité qui souligne la façon contingente dont la maîtrise des problèmes organisationnels peut induire le succès ou l’échec du lancement d’un produit nouveau.

Dans l’entreprise, le produit nouveau représente une perturbation au fonctionnement de la production courante avec un risque initial de dégradation des indices de performances lié tant aux essais et réglages nécessités par la mise au point de l’innovation qu’aux arbitrages financiers et pressions sur les allocations de ressources qu’il induit. Réciproquement, l’innovation est sa seule garantie pour un avenir à moyen et long terme.

Cet article a pour objectif de présenter les principes et les méthodes utilisés dans le domaine industriel pour concevoir et réaliser des produits nouveaux. Il expose comment la gestion de projet accompagne l’élaboration du produit depuis la phase initiale de conception (l’idée...) jusqu’à la phase d’exploitation du produit. Il en présente les tendances actuelles qui s’appuient de plus en plus sur des procédures codifiées. Les secteurs aéronautique et spatial ont eu un rôle de pionniers dans l’élaboration de ces procédures et dans leur diffusion. Ce savoir-faire imprègne progressivement les autres domaines industriels. La richesse des Recommandations générales et des Normes qui en sont issues constitue une référence incontournable. Aussi cet article puise‐t‐il largement dans ces sources.

L’article se focalise plus particulièrement sur les principes fondamentaux qui accompagnent la gestion de projet appliquée aux produits industriels :

  • la mise en œuvre d’un processus d’acquisition d’états successifs du produit nouveau, qui consiste à :

    • définir par un aspect fonctionnel ce que l’on attend du produit,

    • définir des spécifications, c’est‐à‐dire des caractéristiques et des performances traduisant la réponse à cette attente,

    • comparer ce que l’on obtient à ce que l’on attend à chaque pas de progression pour en vérifier l’adéquation ;

  • la clarification et la maîtrise de la complexité du projet en le décomposant en activités unitaires ou tâches, identifiées, codées et agencées pour composer un organigramme des tâches, outil fondamental de structuration, de communication et de gestion ;

  • la mise en place d’une organisation interne (équipe projet) et externe (dans le cadre de l’entreprise et vis‐à‐vis des fournisseurs) en synergie avec les objectifs du projet.

Le lecteur ne trouvera pas dans ce texte de développement sur les méthodes et techniques de planification, et cela pour deux raisons essentielles :

  • d’une part, l’article [A 8 850] « Contrôle des coûts et des délais » dans ce traité fait une description très complète de cet aspect de la gestion de projet ;

  • d’autre part, la couverture documentaire de ce domaine est aujourd’hui abondante. De nombreux auteurs ont même tendance à limiter la gestion de projet aux concepts et outils de planification et d’allocation des ressources. Cette vision réductrice de la gestion de projet est malheureusement entretenue par l’abondance des logiciels dits de gestion de projet qui cantonnent leurs possibilités à ce domaine.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-t7700


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4. Avancement du projet

Pour minimiser les risques techniques, économiques et maîtriser les échéances, un projet doit être organisé en utilisant une démarche étape par étape qui permet de s’assurer que l’on tend bien vers l’objectif visé. Cette démarche repose sur l’acquisition des états successifs décrivant le produit à réaliser. Ces états sont obtenus par la mise en œuvre de processus dont les résultats sont consignés dans une documentation technique appropriée.

L’agencement structuré du projet assure une conduite cohérente et contrôlée des tâches, jalonnée par des rapports et des revues, permettant de maîtriser l’ensemble des éléments du projet qui seront examinés sous l’angle de leurs performances, coûts et délais.

4.1 Définition des états d’un produit

Un produit se présente successivement sous les différents états de référence : les trois premiers décrivent des produits virtuels, les deux autres correspondent à des produits réels matériels ou immatériels.

  • Besoin fonctionnel

    Au stade initial, le produit est défini par un besoin exprimé dans un langage d’utilisateur, généralement sous forme de fonctions attendues.

    Cet état a pour origine la demande du client. Il est exprimé dans le cahier des charges fonctionnel (CdCF)(*) ou autre document similaire. L’état fonctionnel de référence est obtenu par l’édition figée du CdCF qui devient alors le CdCF de référence, établi sous la responsabilité du client.

    Nota :

    (*) Cahier des charges fonctionnel (tender specifications ) : document par lequel le demandeur exprime son besoin (ou celui qu’il est chargé de traduire) en termes de fonctions de services et de contraintes. Pour chacune d’elles sont définis les critères d’appréciation et leurs niveaux.

  • Besoin spécifié

    Le produit est ensuite défini par un besoin exprimé dans un langage technique et contractuel, sous forme de spécifications à satisfaire.

    Il se concrétise par la spécification technique du besoin (STB)(*) dont l’objet est d’exprimer les exigences du demandeur vis‐à‐vis de fournisseurs en termes compatibles avec le CdCF et d’expliciter le concept choisi en...

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BIBLIOGRAPHIE

  • (1) - BNAE -   Recommandations générales pour la spécification de management de programme.  -  RG aéro 00040 (1991).

  • (2) - BOURDICHON (P.) -   L’ingénierie simultanée et la gestion de l’information.  -  Éd. Hermès (1994).

  • (3) - CAVAILLES (J.) -   Méthodes de management des programmes.  -  DGA-AQ902 (TEKNEA, 2e édition, 1995).

  • (4) - CHASSIGNET (C.) -   Maîtriser et gérer l’information technique. La gestion de la configuration  -  AFNOR Gestion (1990).

  • (5) - CHVIDCHENKO (I.), CHEVALLIER (J.) -   Conduite et gestion de projets.  -  Éd. Cépadués (1994).

  • (6) - MIDLER (C.), GIARD (V.) -   Pilotage de projet et entreprises. Diversités et convergences.  -  Economica (1993).

  • ...

NORMES

  • Le management de projet. Concepts. - FD X 50-105 - 8.91

  • Analyse de la valeur, analyse fonctionnelle. Vocabulaire. - NF X 50-150 - 8.90

  • Management des systèmes. Référentiel cadre. Lignes directrices pour l’utilisation des méthodologies du management de projet. - XP X 50-400 - 12.94

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