L’objet de cette fiche est de présenter le référentiel, d’abord par sa structure et par son vocabulaire, tous deux actualisés.

D’une certaine manière, cette fiche introduit les mots et les sujets détaillés dans les fiches dédiées.

En éclairant les mots nouveaux du référentiel, les intentions et le modèle de système de management de l’ISO 9001:2015 se révèlent élément par élément.

Le lectorat concerné par le référentiel, responsable du système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des points de repère facilitant :

• la lecture du référentiel lui-même, cette fiche comme les autres n’ayant pas vocation à s’y substituer ;
• l’identification des évolutions du référentiel à prendre en compte dans la démarche qualité de l’entreprise, si celle-ci s’inspire de l’ISO 9001.

Chaque version de l’ISO 9001 a eu son slogan ou concept clé particulier. Rappelons-nous les versions 1987 et 1994 et leur désormais célèbre : « Écrire ce que l’on fait et faire ce que l’on écrit ». La version 2000 a introduit l’approche processus et la démarche d’amélioration continue, dans laquelle l’entreprise elle-même identifie ses pistes de progrès et planifie les actions correctives jusqu’à résolution des situations indésirables.

Quelle est la signature de la version 2015 ? Sept ans après sa parution, il est encore difficile de la qualifier avec certitude.

Pour que chaque organisme fasse son travail de représentation, nous proposons ici quelques pistes de réflexion pour aider à donner un sens à l’évolution de votre système de management de la qualité, au-delà de l’argument technique de mise en conformité par rapport au référentiel ISO 9001.

Cette fiche a pour objet de présenter de quelle manière sont abordées les personnes et leurs qualités professionnelles du point de vue du référentiel ISO 9001. Des pratiques telles que la définition des rôles et responsabilités, la gestion des connaissances et des compétences, ou encore la sensibilisation aux exigences des clients sont détaillées, illustrant la place de l’humain, des ressources humaines dans le référentiel.

La pratique du référentiel ISO 9001 nous a habitués à accorder une attention particulière aux besoins et attentes des clients et bénéficiaires des produits et services fournis, ainsi qu’aux parties intéressées représentées par les catégories fournisseurs et salariés.

La version 2015 nous rappelle opportunément que d’autres parties intéressées peuvent avoir une influence sur la capacité du SMQ à atteindre ses résultats attendus.

Le praticien concerné par l’ISO 9001, responsable du système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des informations lui permettant :

• d’identifier ce que peuvent être les parties intéressées d’un système de management de la qualité ;
• de définir la nature et l’intensité de prise en compte de leurs besoins et attentes ;
• de sensibiliser l’entreprise aux moyens à mettre en œuvre.

Cette fiche a pour objet de présenter les principales évolutions de l’ISO 9001:2015 concernant la documentation. Il s’agit ici de préciser la notion d’information documentée et d’identifier les exigences documentaires de la version 2015.

Le lectorat concerné par le référentiel, responsable du système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des points de repère facilitant :

• la compréhension de la notion d’information documentée ;
• la finalité d’un système documentaire ;
• la mise en œuvre d’un système documentaire « juste » nécessaire.

Dans les versions précédentes du référentiel ISO 9001, il était demandé de s’assurer que le personnel ayant une incidence sur la conformité aux exigences relatives au produit soit compétent sur la base de sa formation initiale, professionnelle, ainsi que du savoir-faire et de l’expérience. Il était alors fait l’hypothèse, de moins en moins souvent vérifiée, que les ressources humaines restent dans une entreprise sur une période suffisamment longue pour faire évoluer leurs compétences dans ce même organisme.

Or, force est de constater que les carrières professionnelles se construisent aujourd’hui au travers de parcours dans plusieurs entreprises, dans différents secteurs d’activités.

L’ISO 9001:2015 propose de réduire les effets de ce phénomène en nous invitant à développer des pratiques qui permettent que les connaissances de l’entreprise soient davantage capitalisées au sein de l’entreprise. Une bien belle volonté, mais comment procéder ?

Cette fiche a pour objet de présenter les principales évolutions d’exigences relatives à la maîtrise des opérations intégrées dans l’ISO 9001:2015. Il s’agit ici de présenter les points suivants :

• la structuration de ce chapitre et les nuances apportées par rapport aux versions antérieures ;
• les exigences de gestion des modifications ;
• les opportunités pour votre système de management de la qualité.

Cette fiche a pour objet de présenter l’approche par les risques intégrée dans la version 2015 de l’ISO9001. Il s’agit ici de comprendre le concept d’approche par les risques (ou « risk-based-thinking ») présent dans les différentes exigences de la norme, de manière à pouvoir les transposer au juste nécessaire dans votre entreprise.

Le lectorat concerné par le référentiel, responsable du système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des points de repères facilitant :

• la compréhension des enjeux associés à l’approche par les risques ;
• les modalités de mises en œuvre aux différents niveaux du système de management ;
• la valeur ajoutée d’une telle approche.

Le référentiel ISO 9001 a été conçu à l’initiative de grands donneurs d’ordres pour leurs fournisseurs dans une finalité d’assurance qualité, c’est-à-dire donner confiance dans l’aptitude à fournir des produits conformes aux exigences des clients. Progressivement, la démarche qualité a diffusé au-delà des ateliers pour gagner tous les domaines de l’entreprise, puis tous les secteurs d’activités de l’industrie, des services marchands et non marchands.

Plus le champ d’application grandissait et plus les questions de personnalisation et d’adaptation des exigences aux besoins d’organismes de structures et d’écosystèmes différents se sont posées, tout en maintenant l’universalité de ces exigences.

C’est à l’aune de ce développement des démarches qualité qu’il convient d’aborder l’exigence de prise en compte du contexte, externe et interne, dans la définition et le fonctionnement d’un système de management de la qualité.

Cette fiche a pour objet de présenter les différents éléments, pratiques et outils permettant d’évaluer la performance du système de management de la qualité. Cette mesure de performance est un fondamental de la norme ISO 9001, et le mot « performance » apparaît pour la première fois dans cette version du référentiel. Il est intéressant de noter que le mot « performance » est utilisé 30 fois, ce qui montre la volonté d’intégrer cette notion dans les systèmes de management de la qualité de façon explicite bien que le contenu et le niveau soient des données spécifiques à chaque entreprise.

L’objet de cette fiche est de présenter et commenter les exigences concernant le domaine d’application des systèmes de management de la qualité établis en référence à la norme ISO 9001. Elle abordera également la question portant sur la possibilité d’exclusion d’exigences.

Le lecteur concerné par l’ISO 9001 version 2015, responsable de système de management de la qualité ou animateur de la qualité dans son entreprise, trouvera ici des réponses qu’il peut se poser :

• Quelle latitude dans la définition du domaine d’application du système de management de la qualité ?
• Dans quels cas des exclusions d’exigences sont-elles possibles ?

En tant que pilote du processus de management de la qualité, il peut vous incomber de rédiger et tenir à jour le manuel qualité de votre entreprise, si votre décision est de le maintenir suite à la version ISO 9001:2015 qui n’impose plus le manuel qualité comme étant une exigence normative.

Ce document peut faire partie intégrante de la communication de votre système de management de la qualité.

Cette fiche vous aidera à rédiger un manuel qualité personnalisé, qui ressemble à votre entreprise et en traduit « l’esprit qualité ». Vous avez la possibilité de faire de votre manuel qualité un puissant outil de communication externe.

Conformément à l’exigence commune aux trois référentiels que sont les normes ISO9001, ISO14001 et ISO 45001 (anciennement OHSAS18001), l’organisme doit mener des audits internes.

Pour ce faire, il doit faire appel à des auditeurs internes qualifiés.

• Qui sont ces auditeurs internes et quels sont leurs rôles ?
• Quelles sont les compétences nécessaires aux auditeurs internes, et donc comment les sélectionner ?

Cette fiche vous permettra de répondre à ces deux questions.

Les entreprises doivent relever les défis d’un environnement profondément différent de celui qui existait ces dernières décennies. Le contexte dans lequel opère à présent une entreprise est caractérisé par une évolution accélérée, une mondialisation des marchés, ainsi que l’émergence du savoir et de la connaissance en tant que ressource principale.

Un bateau sans capitaine ou un avion sans commandant de bord présentent peu de garantie d’arriver à destination. Dans les entreprises également, il est nécessaire d’avoir un dirigeant ou une équipe de direction qui donne un cap, une orientation vers où aller. Ces personnes ou ce groupe de personnes doivent présenter des qualités managériales, déployer une stratégie, mettre en œuvre des éléments de planification, évaluer la performance et être un moteur dans l’amélioration des résultats. Elles doivent en outre implanter des démarches de communication, et être à l’écoute de leurs collaborateurs.

Voyons en pratique quels sont les axes et outils de travail qui sont à disposition de la direction pour déployer ses responsabilités.

La fiche sur la compréhension de l’outil AMDEC nous a permis de comprendre les éléments principaux nécessaires au déploiement de la méthode, à son interprétation et à la mise en place des actions correctives, préventives ou d’amélioration comme données de sortie de l’exercice.

Nous allons maintenant analyser les étapes concrètes d’une analyse AMDEC, en prenant appui sur un cas, à savoir l’assemblage d’une petite pièce de révolution fabriquée en série sur un moyen de fabrication industriel. Cet assemblage se fait en utilisant des sous-éléments achetés qui seront associés par séquences successives.

Un procédé fiable peut être assimilé à un procédé dont nous pouvons prédire le comportement et ainsi disposer de levier pour agir et influencer ses résultats. A contrario, et c’est ce que nous voulons éviter, un processus réputé non fiable ne permet pas d’en prédire son comportement, car il est sensible aux aléas, dérives et autres « événements indésirables » ; tous ces éléments vont in fine le faire varier et en impacter la donnée de sortie ou son résultat.

Cette fiche mettra en évidence les éléments qui interviennent en préparation de la démarche – et en tout début de chantier Lean – afin que cette dernière apporte du résultat et du progrès durable à l’entreprise qui décide sa mise en œuvre.

À la lecture de cette fiche, vous serez en mesure, d’une part de connaître à la fois les aspects managériaux nécessaires pour mettre en œuvre cette démarche et les principes d’une communication adaptée, d’autre part de déterminer comment obtenir un soutien favorable des collaborateurs et de la hiérarchie. Cette fiche apportera également des éléments sur les enchaînements des différentes étapes qui interviennent avant de piloter un chantier Lean de façon concrète. L’association de tous ces facteurs détermine le résultat et la crédibilité de l’approche.

Cette fiche vous permettra d’appréhender les concepts, intérêts et outils d’une démarche Lean en entreprise, qu’elle soit industrielle, de biens et services, ou d’utilité générale.

Vous serez ainsi à même de comprendre les fondamentaux d’une démarche Lean Management, ainsi que de connaître les principes et les outils qui sont associés à cette démarche afin de les utiliser avec efficacité. En effet, de nombreux outils viennent appuyer la démarche Lean Management ; il convient de les connaître, de savoir comment et dans quelle mesure les utiliser. Les origines du Lean Management sont également expliquées. Enfin, les facteurs clés de succès sont abordés en fin de fiche.

Vous êtes confronté pour la première fois à la mise en place de l’AMDEC dans votre entreprise, à la suite d’une demande client ou par une initiative interne et vous souhaitez appréhender les tenants et les aboutissants de la méthode avant de vous lancer.

Cette fiche sur l’outil AMDEC (analyse des modes de défaillances, de leurs effets et leur criticité) permet de comprendre les éléments principaux pour le déploiement de la méthode, son interprétation et la mise en place des actions correctives, préventives ou d’amélioration comme données de sortie de l’exercice.

Fort de trois déclinaisons (AMDEC processus, produit ou moyen de fabrication), l’outil va vous permettre de faire une critique de vos processus, outils de production ou encore des fonctions d’un produit avant une utilisation définitive. Il est également possible de regrouper ces trois éléments dans une notion de « système » (un cumul des trois éléments). C’est un outil de prévention des difficultés ou défauts qui est réalisé très en amont dans les projets, en équipe pluridisciplinaire et multiniveaux.

Les contraintes auxquelles sont confrontées les entreprises actuellement, qu’elles soient dans les domaines de la production de série, du stockage ou du commerce type hypermarché, imposent de maîtriser les flux de produits et d’informations, ainsi que les niveaux de stock de produits et pièces. La finalité est de disposer d’un volume de pièces à fournir aux postes de production ou vente, proportionnel à un cycle défini à l’avance, et de facto, maîtriser les coûts liés à cette activité. Un des outils à notre disposition est la méthode Kanban, issue du principe « Just In Time » du Toyota Production System, outil développé dans les années 1950 et toujours utilisé de nos jours, associé à de l’identification et étiquetage moderne.

Cette fiche vous permettra de porter un regard sur les étapes à respecter, les outils à utiliser et les références utiles afin que les personnes chargées de piloter les projets de conception et développement puissent mener à bien les tâches avec un maximum de potentiel de réussite.

À l’issue de la lecture de cette fiche, vous aurez une vision globale des différentes phases d’un projet, en détaillant les objectifs de chacune. Vous comprendrez les outils qui permettent de capter les besoins et exigences des clients pour les traduire en fonctionnalités. Ceux-ci sont abordés afin d’en comprendre le sens et l’utilité, ainsi que les référentiels ou normes qui servent à cadrer et faire progresser les pratiques en matière de gestion de projet en conception et développement. La dernière partie introduit la notion d’intégration de la qualité dans les projets.