Vous devez qualifier un nouveau processus ou un nouveau produit, et souhaitez identifier les risques de dérive, de non-maîtrise. L’AMDEC, analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité, est un outil d’analyse performant qui permet de recenser de manière exhaustive les risques de dérive d’un processus, d’un produit ou d’un moyen de production.

L’AMDEC s’inscrit dans la logique de maîtrise des risques ; sa finalité est de mettre en place des plans d’actions préventives visant à éliminer ou réduire les risques liés à la sécurité de l’utilisateur, à la non-qualité, à la perte de productivité, à l’insatisfaction des clients.

Cette fiche vous explique étape par étape la marche à suivre pour mener une analyse AMDEC.

Vous devez mettre en œuvre des indicateurs pour suivre l’efficacité de vos processus et construire un tableau de bord synthétique regroupant les principaux indicateurs.

La mise en œuvre du système d’indicateurs doit se faire de manière méthodique en plusieurs étapes :

• l’identification ;
• la conception ;
• la mise en œuvre ;
• l’exploitation ;
• la revue et l’amélioration.

Le tableau de bord doit, quant à lui, être construit de sorte à faire ressortir la cohérence entre les objectifs qualité et les orientations stratégiques de l’entreprise. Il doit en outre permettre d’identifier le niveau de performance de chaque processus du système.

Vous devez préparer et animer une réunion mais chez vous réunion rime avec réunionite. Vous ne savez pas comment vous y prendre, comment préparer cette réunion, comment l’animer ?

Qu’elle soit qualité, stratégique, de direction, commerciale, de production, une réunion efficace est une réunion bien préparée à la fois par l’animateur, mais aussi par les participants, parce que se préparer c’est se donner les moyens d’atteindre ses objectifs.

Le succès d’une réunion repose sur sa préparation, la qualité de son animation (qui réside dans l’aptitude de l’animateur à encadrer le déroulement de la réunion et à développer un climat propice à l’échange et à la construction), la pertinence de sa restitution (compte rendu, plan d’actions concrètes, etc.).

La gestion de projet est bien adaptée à la conception de nouveaux produits. Un chef de projet est en charge de gérer le projet en maîtrisant les composantes qualité/délai/coût. Une fois le projet terminé, retour d’expérience inclus, l’ensemble des « livrables » du projet a été fourni aux « clients » internes et externes de l’entreprise. Le produit ainsi conçu poursuit son cycle de vie à travers les clients utilisateurs.

• Comment collecter les demandes de modification d’un produit ?
• Comment statuer sur les demandes de modification d’un produit ?
• Comment mettre en œuvre les demandes de modification d’un produit ?

Vous devez participer, avec la DRH, à la gestion de la polycompétence et de la polyvalence des salariés pour faire face aux besoins fluctuants de l’entreprise et limiter le risque de perte brutale de compétences.

La norme ISO 9001 attend, du point de vue de la gestion des ressources humaines au Chapitre 6.2, que les compétences nécessaires à la réalisation des activités ayant une incidence sur la conformité du produit/de la prestation soient identifiées et que les entreprises mettent en œuvre les actions adéquates pour satisfaire ces besoins en compétences.

Dans le cadre de la prévention des risques liés à la compétence unique, il est vivement recommandé de développer la polycompétence et la polyvalence du personnel. Mettre en œuvre une telle démarche soulève beaucoup de questions auxquelles répond cette fiche :

• Comment procéder, quelle méthode mettre en œuvre ?
• Sur quelles compétences travailler ?
• Comment définir le niveau de compétence attendu ?
• Que faire des résultats obtenus ?

Vous devez planifier vos projets, vos plans d’actions ou le système de management de la qualité en général. L’utilisation du diagramme de Gantt, outil visuel de planification, vous permet de répondre à deux objectifs, il permet de :

•  planifier précisément les différentes étapes à suivre ;
•  visualiser et communiquer sur l’avancement du projet, des plans d’actions.

Si le diagramme de Gantt ne résout pas les problèmes, il permet plutôt de les éviter par une planification maitrisée des actions à réaliser.

Vous avez en charge vos stocks propres ou des stocks clients, ou accompagnez le responsable logistique dans la mise en œuvre de son processus. Vous vous interrogez sur les modalités de gestion des stocks :

• Est-il avantageux de stocker ?
• Comment identifier les produits critiques ?
• Quelle méthode déployer pour garantir un stockage efficient ?

Cette fiche vous présente les avantages et limites liés au stockage ainsi que des méthodes à déployer en fonction de vos objectifs.

Vous devez mener un audit interne et vous interrogez sur les modalités de sa préparation.

• À quel moment préparer l’audit ?
• Quels documents examiner ?
• Quelle logique adopter pour construire son guide d’audit ?
• Comment consigner vos premières observations ?

La revue documentaire, phase primordiale de l’audit, permet de se préparer efficacement pour aller à l’essentiel lors de l’audit.

L’objectif de cette préparation est :

• d’identifier la présence d’écarts présumés à partir des documents examinés ;
• de focaliser son attention sur des aspects jugés sensibles lors des précédents audits (cf. « Définition du point sensible » sur la fiche Hiérarchiser les constats d'audit) ;
• de bâtir un guide d’audit, support des entretiens avec les audités.

Vous devez assister le service ressources humaines pour le recrutement d’un nouveau collaborateur dans le but :

• de conserver des compétences ou d’en obtenir de nouvelles ;
• d’organiser et de structurer le développement de l’entreprise ;
• d’anticiper les besoins en compétences et le positionnement futur de l’entreprise.

Les modalités relatives aux recrutements doivent être définies en accord avec la finalité de l’entreprise et les ressources dont elles disposent. Le service qualité doit accompagner les ressources humaines pour s’assurer :

• de la transparence et du respect des dispositions établies ;
• de la cohérence avec les orientations et l’organisation de l’entreprise ;
• de la définition de critères de sélection factuels en rapport avec les objectifs qui seront affectés au collaborateur.

Si la gestion de la fonction métrologique dans les entreprises reste accessible, elle demande un minimum de connaissances relatives à son vocabulaire, sa terminologie ou encore aux mathématiques. Il ne s’agit pas ici de revenir sur les concepts mathématiques, mais de définir les principales notions employées lorsque l’on évoque la fonction métrologique.

L’un des prérequis pour appréhender la métrologie et ses concepts est de se familiariser avec le vocabulaire.

Dans cette fiche sont définies les principales notions métrologiques tirées du VIM (Vocabulaire international de la métrologie) codifié NF X 07-001 et du GUM (Guide pour l’expression des incertitudes de mesure) codifié NF ENV 13005 (cf. fiche « Se procurer les normes, rester en veille »).