Tout projet évolue dans un milieu incertain durant tout son déroulement. Généralement, l’objet du contrat constitue une installation ou des équipements nouveaux s’intégrant dans un ensemble ; ils n’ont pas d’existence préalable, n’ont été visualisés et montrés que virtuellement. Des perturbations prévisibles ou non viennent influencer l’avancement du projet et ses résultats.

Il est nécessaire, dès l’offre au client, d’envisager ce qui pourrait arriver et lister des risques, mais aussi rechercher des opportunités existantes ou à provoquer.

Mener à bien cette analyse de risques et opportunités dès l’offre, puis la reprendre après la signature du contrat par des séances d’optimisation, va permettre de maîtriser ces risques et de profiter d’opportunités pouvant apparaître.

Une hiérarchisation de ces risques et opportunités en matière d’impact sur le projet et la préparation de plan d’action, pour atténuer leurs effets ou en profiter, placera le chef de projet et l’équipe en position sereine pour ne pas subir ces aléas s’ils se présentent et en tirer profit.

Cette fiche vous indique les méthodes à suivre pour bien communiquer au bon moment et avec la juste intensité́ en cas de risques, pour mettre en œuvre les plans d’action et dégager des opportunités pour en tirer parti.

Cette fiche explique en quoi la gestion du risque projet dépasse le caractère sectoriel du risque et la simple gestion des dérives de performances, de coûts et de délais. Elle propose des objectifs clairs du management du risque projet, y compris dans sa phase d’exécution. Elle montre toute la complexité du thème.

L’analyse des risques et opportunités (R&O) est un process mis en œuvre qui accompagne les équipes projet et les parties prenantes tout au long du cycle de vie du projet. Cette analyse porte sur des enjeux techniques de qualité, de performances, financiers, et de planning ainsi que sur des enjeux humains et d’organisation. Elle apporte des enseignements essentiels pour maîtriser l’avancement du projet, mettre en œuvre des plans d’action afin de préserver la marge financière du projet et capitaliser les retours d’expérience.

Outre les risques, la recherche d’opportunité permettra de positiver certains risques et de restaurer la marge financière du projet.

Cette fiche pratique vous accompagne pour permettre que l’analyse des risques devienne opérationnelle, et pertinente à chaque instant, dans le cadre d’un projet par l’application de bonnes pratiques.

Organiser et structurer l’analyse des impacts et le traitement des risques liés à la mise en place d’un changement est impératif pour mieux accompagner ce dernier.

L’identification pertinente et la bonne gestion de ces risques :

• augmentent la probabilité de succès de la mise en place du changement défini par ses objectifs ;
• favorisent l’implication des parties prenantes dans la mise en place et l’appropriation du changement en phase opérationnelle, pour en améliorer l’efficacité ;
• contribuent à réduire le nombre d’imprévus, de résistances au changement et d’obstacles à sa mise en place ; elles réduisent donc le besoin global en ressources, ce qui permet de définir et mettre en œuvre les meilleures solutions.

Cette fiche définit les actions à mettre en œuvre pour bien identifier les risques, les limiter, mais aussi favoriser l’acceptation et l’appropriation des modifications du projet par les parties prenantes.

L’objet du plan de management d’un projet est de décrire les dispositions d’organisation et de documentation spécifiquement mises en œuvre par le titulaire du contrat pour répondre aux exigences du client dans le cadre du projet. À ce titre, il présente et détaille :

• le périmètre du projet ;
• l’organisation, les responsabilités et les moyens humains et matériels mis en place pour réaliser les différentes phases du projet ;
• la méthodologie appliquée et les phases de développement des systèmes et sous-systèmes ;
• les livrables documentaires et leur contenu.

Le plan de management est élaboré dès le début du projet et couvre toute la durée de celui-ci.

Il fait l’objet d’une validation avant la mise en œuvre du projet, ainsi que d’actualisations (révisions) qui surviendront au fil de ses évolutions.

Cette fiche décrit comment bâtir le plan de management de votre projet.

La méthode paramétrique est une méthode d’estimation de coût qui consiste à estimer le coût d’un projet sur la base de plusieurs paramètres caractéristiques (entre deux et cinq généralement). En fonction du projet, il peut s’agir de la masse, du volume, de longueurs, du nombre de lignes de code pour des projets informatiques, etc.

La méthode paramétrique permet de créer des budgets préliminaires d’une précision de l’ordre de +/- 30 %. Elle s’avère un outil précieux de simulation durant les phases d’avant-projet.

Cette fiche décrit la méthode dite « paramétrique » qui propose une évaluation des coûts de développement et de production d’un système sur la base de paramètres physiques appelés paramètres influents, tels que la quantité, la masse, ou le volume.

Le bon déroulement d’un projet passe par une identification claire des acteurs du projet, tant au sein de l’équipe projet que pour les parties prenantes et les autres intervenants internes et externes de votre organisme.

En tant que chef de projet, vous devez mettre en place une équipe projet. Vous avez besoin d’identifier les ressources adéquates afin que votre projet puisse être maîtrisé selon les critères qualité/coûts/délais/risques et opportunités.

Vous devez alors trouver les compétences, mais aussi définir les missions et les responsabilités. La présente fiche va répondre aux questions :

• Comment identifier les ressources opérationnelles ?
• Comment définir les responsabilités transversales ?
• Comment formaliser l’organigramme de projet ?

Cette fiche vous aide à identifier les principaux rôles et leurs responsabilités associées dans votre projet, notamment pour le chef de projet.

La réalisation des supports de présentation est une étape importante de la phase de communication lors du déroulement du projet.

Elle sera suivie de la diffusion du contenu et de la présentation orale des supports lors de réunions ou revues de projet.

Pour mener à bien ce processus et en tirer le meilleur parti, cette fiche présente la manière de :

• disposer des données, c’est-à-dire de la collecte d’informations ;
• choisir le support approprié pour rendre des comptes (présentation, reporting, compte-rendu d’avancement…) ;
• préparer le support et anticiper sa présentation ;
• diffuser l’information et échanger avec son auditoire lors de la présentation.

De nombreux projets sont en échec principalement du fait d’une mauvaise communication ; il est donc nécessaire d’y remédier grâce à des conseils à prodiguer.

Le chef de projet, acteur central, va être dans un environnement de parties prenantes complexe ou chacune d’elles aura un intérêt spécifique.

• L’adhésion des parties prenantes est primordiale pour une bonne réussite du projet.
• Fédérer son équipe en communiquant en toute transparence, leur faire partager les enjeux et objectifs afin que tous agissent dans le même sens sont des actions essentielles que le chef de projet devra mettre en œuvre.
• Impliquer son management et la direction pour avoir son support lorsque cela sera nécessaire passe par une communication continue avec eux pour avoir leur adhésion.

Cette fiche place ces enjeux au cœur des préoccupations du chef de projet et de son équipe dès la réunion de lancement et à chaque revue de projet durant toute sa phase de réalisation, jusqu’à sa clôture.

S’engager dans un projet implique d’informer chacun des acteurs sur le contexte, les objectifs, les enjeux, les risques et opportunités, les contraintes, l’environnement et l’organisation du projet.

Il est donc nécessaire en première étape de réunir tous les acteurs clefs du projet.

Comme chaque projet est unique, chaque réunion de lancement l’est aussi. Toute réunion s’appuie néanmoins sur une méthode d’organisation dont on rappelle dans cette fiche les points essentiels, gages d’une réunion de lancement réussie.

La dernière phase du processus de gestion de projet est sa clôture. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit les leçons apprises, les conclusions formelles du travail réalisé et le feed-back de l’équipe projet avant le désengagement des ressources qui seront affectées à de nouveaux contrats.

Cette phase permet de réunir une dernière fois tous les acteurs pour :

• valider que toutes les activités ou tâches du projet sont bien terminées ;
• obtenir l’acceptation du client ou du commanditaire sur le produit ou service du projet ;
• établir un bilan qualitatif et financier du projet ;
• évaluer les résultats/objectifs, les critères de réussite ;
• capitaliser sur le déroulement du projet ;
• communiquer un retour d’expérience sur le projet pour les équipes et projets futurs.

Parce que chaque projet est unique, chaque réunion de clôture l’est aussi. Pour vous soutenir dans son organisation, cette fiche va vous rappeler les quelques points à ne pas oublier de la bonne marche à suivre pour une clôture de projet réussie et enrichissante pour les projets futurs.

Le management de l’information concerne le projet proprement dit et sa gestion, les livrables du projet et la documentation associée, le retour d’expérience selon les situations vécues dans le projet par rapport aux prévisions.

Cette fiche présente les différents domaines de l’information du projet, la communication avec les parties prenantes, ainsi que les modes de capitalisation d’expérience en cours et en fin de projet pour enrichir les projets futurs.

Après clarification des similitudes entre l’ancien et le nouveau projet, la méthode consiste à estimer le coût du nouveau projet en fonction de critères caractéristiques des anciens projets dits paramètres influents (scope, volume, masse…). Cette approche peut être utilisée en étude de faisabilité en phase amont des projets (APS ou APD) pour permettre d’en mesurer un bon retour sur investissement.

Cette fiche va faire tout d’abord faire un tour d’horizon des différentes méthodes d’estimation des coûts, illustré par trois outils, puis vous proposer de découvrir plus en détail comment réaliser une estimation analogique. Cette méthode fournit des ordres de grandeur d’une incertitude de l’ordre de x % permettant de prendre une décision de type « Go/No go » pour la suite à donner sur un appel d’offres ou un investissement envisagé.

En tant que chef de projet, vous devez identifier, décrire finement et distribuer tout le travail à produire (les livrables) afin de permettre, avec le planificateur de l’équipe, de construire l’outil de pilotage qu’est le planning.

La planification du projet va être le résultat de l’aboutissement d’étapes successives de structuration et découpage du projet en tâches élémentaires, puis de l’estimation des ressources confrontées aux disponibilités pour permettre au final de proposer un planning optimisé qui constituera la base line.

Après l’identification des tâches du projet (work breakdown structure [WBS]), il faut procéder à l’estimation de la durée de chacune d’entre elles. Trois questions se posent alors :

• Quelle méthode appliquer ?
• Quelles précautions prendre absolument ?
• Qui contribue à l’estimation des délais ?

Mener un projet est une entreprise complexe qui demande des compétences de l’équipe, et en particulier du planificateur de projet, afin d’éviter des décalages de planning.

L’intégration d’un planificateur de projet compétent et communicant qui sera le copilote du chef de projet permettra ainsi de construire un planning robuste, un suivi périodique et des plans d’action lors du déroulement du projet pour faire face aux perturbations inévitables.

Cette fiche va aborder les différentes causes et moyens d’anticiper pour éviter ou limiter ces décalages, entraînant toujours des conséquences néfastes, sur les coûts et sur l’image donnée au client et aux parties prenantes de l’équipe projet et de l’entreprise contractante.

Le management de projet a pour objectif, dans un temps donné, avec une date de départ fixée, de satisfaire un client via un contrat en rassemblant le temps du projet des compétences diverses, orchestrées par un chef de projet dans une organisation généralement matricielle où la transversalité accélère et optimise la communication et l’enchaînement des tâches.

Le projet a un objectif, traiter une attente d’un client dans :

• un contexte donné, le contrat ;
• un temps donné, le planning ;
• et un contour financier donné, le budget.

Le résultat sera de fournir selon des jalons planifiés, des livrables : des documents, des sous-ensembles, une installation complète clef en main, et des services associés…

Cette fiche va vous proposer de bonnes pratiques à mettre en œuvre en définissant des étapes bien identifiées pour comprendre les spécificités du management de projet.

Vous pourrez ainsi manager sereinement votre équipe et communiquer avec les parties prenantes sur votre projet et le mener à terme dans le respect du contrat et de la satisfaction du client.

Les parties prenantes influencent les projets, les performances et les résultats.

La bonne communication avec les parties prenantes et la manière proactive de les impliquer contribuera à la réussite du projet et à la satisfaction du client.

L’impact des parties prenantes pourra être sur :

• les exigences du projet ;
• le planning du projet ;
• les coûts du projet ;
• le fonctionnement de l’équipe projet ;
• les données techniques du projet ;
• les résultats opérationnels et financiers du projet ;
• les risques du projet ;
• la qualité du projet.

Cette fiche construite en plusieurs étapes va identifier les parties prenantes, leurs attentes, leurs exigences afin de mettre en place une bonne qualité de communication avec le chef de projet et son équipe pour satisfaire les besoins du client.

L’identification, l‘analyse, et l’engagement des parties prenantes tout au long du projet vont contribuer à sa réussite.

Pour cerner la problématique d’un projet, il est avant tout nécessaire de bien savoir de quoi l’on parle, de revenir sur ce qu’est un projet et ce qui le distingue d’une activité récurrente.

Cette fiche va, au fil des étapes qui la constituent, identifier l’environnement du projet, sa structuration telle qu’elle est proposée par le PMI (project management institute), pour en comprendre les contours, vous apporter les résultats que l’on doit attendre du projet pour bien maîtriser son déroulement et aboutir à un livrable, en respectant un budget dans un temps imparti correspondant au contrat.

Ces différentes étapes successives exposées dans cette fiche permettront de :

• comprendre ce qui distingue un projet ;
• identifier l’environnement et les parties prenantes ;
• respecter une structuration et des enchaînements successifs ;
• délivrer des résultats dans un respect de la qualité, des coûts et du délai d’un contrat.

Cette fiche a pour objectif de vous accompagner dans la démarche préalable à la mise en route de votre projet et vous proposer des bonnes pratiques.

Les livrables du projet peuvent être de plusieurs natures :

• des livrables du produit correspondant au produit, parmi lesquels les plans, maquettes, schémas, prototypes, etc. ;
• des livrables de projet, dont les trois livrables clefs que sont la charte de projet, le plan de management du projet et le bilan du projet ;
• des livrables de gestion parmi lesquels les rapports d’avancement des projets comprenant les tableaux de bord.

Cette fiche va présenter les étapes successives d’élaboration des livrables de projet.

Le chef de projet et son équipe ont pour mission d’obtenir le succès et d’éviter l’échec de leur projet.

Le chef de projet est responsable du projet, donc de ses livrables qui doivent être réalisés suivant un plan de management préalablement établi, dans un respect des cahiers des charges, du budget alloué et du délai imparti pour son déroulement.

Cette fiche permettra d’identifier et de définir les critères de réussite du projet dans son environnement, avec ses parties prenantes et en maîtrisant les risques inhérents aux perturbations.

La gestion des grands projets nécessite la mise en place d’une organisation fondée sur un chef de projet, le leader et l’équipe projet qui vont dérouler le projet en respectant le cahier des charges, le besoin des clients, en maîtrisant les risques pour tenir un planning contractuel et un budget qui permettra à l’activité concernée de dégager une marge indispensable à la croissance de l’entreprise.

Les différents traits différenciant les leaders seront présentés afin d’expliciter les compétences nécessaires aux chefs de projets pour bien assurer leur fonction et assurer la réussite de leur projet.

• Qu’est-ce qu’un leader ? Qu’est-ce qui différencie les leaders de ceux qui ne le sont pas ?
• Existe -t-il un style particulier de leadership ?
• Qu’est-ce qui fait l’efficacité d’un leader ?

Ce sont ces thèmes qui seront développés dans cette fiche qui détaillera les sept traits principaux des leaders.

Le management stratégique concerne l’ensemble des activités qui permettent le développement de la stratégie d’une organisation.

Il s’agit donc d’un ensemble de plans qui va définir comment l’entreprise cherche à atteindre ses objectifs, les sources de ses avantages concurrentiels ainsi que la façon d’attirer et de satisfaire ses clients.

Cette fiche va répondre à la question de ce qu’est le management stratégique en développant les différentes étapes nécessaires à sa mise en œuvre :

• l’identification d’une mission et des objectifs de l’organisation ;
• l’analyse externe ;
• l’analyse interne ;
• la formulation des stratégies ;
• la mise en œuvre de ces stratégies ;
• l’évaluation des résultats.

Le processus de management stratégique va se dérouler en six étapes, depuis la planification, puis la mise en œuvre, jusqu’à l’évaluation de la stratégie mise en place.

Les concepts et théories de base des auteurs comme Max Weber ou Henri Fayol du début du XX^e siècle présentent des principes qui restent toujours valables malgré le temps passé et les changements que la société a connus. Ils apportent encore des orientations intéressantes au moment de structurer une organisation.

Les limites de ces théories sont aujourd’hui bien identifiées.

La mondialisation et la multiculturalité viennent complexifier les organisations des entreprises.

Les six éléments de base de toute structure organisationnelle vont donc être explicités :

• la spécialisation du travail ;
• la départementalisation ;
• l’autorité et la responsabilité ;
• l’éventail de contrôle ;
• la centralisation ou décentralisation ;
• la formalisation.

Cette fiche vous présentera ces six éléments clefs.

La chaîne de valeur est l’ensemble des activités qui vont modifier un produit ou service et le transformer en un produit final ou service ayant une grande valeur ajoutée pour le client.

L’objectif consiste à identifier l’avantage concurrentiel dont dispose l’entreprise pour l’aider à se différencier de ses concurrents déjà en place et à performer sur son marché. Pour cela, il existe trois moyens : proposer un coût moins important, différencier l’offre ou s’attaquer à un segment particulier du marché.

L’analyse détaillée de la chaîne de valeur est un outil de gestion qui permet d’identifier les activités de l’entreprise permettant de créer un meilleur produit ou service qui sera apprécié par le client.

Le but est bien sûr d’attirer les clients et/ou de leur offrir un produit de qualité supérieure pour lequel les clients sont prêts à payer plus cher et donc pour l’entreprise d’augmenter ses profits.

Cette fiche va apporter une réponse à la question « Comment manager la chaîne de la valeur ? » et quelles sont les conditions de réussite.

Une entreprise qui cherche à innover, aussi bien dans ses produits que dans ses façons de travailler, a besoin de personnes et d’équipes créatives, ainsi que d’un environnement permettant d’orienter cette créativité vers les résultats souhaités.

La créativité désigne l’aptitude à combiner des idées de façon unique ou inhabituelle.

L’innovation correspond quant à elle au processus de transformation d’une idée créative en produit, service ou méthode.

Un environnement qui stimule l’innovation est caractérisé par trois groupes de variables : la structure de l’organisation, sa culture et ses pratiques en matière de ressources humaines.

Cette fiche expose comment encourager l’innovation au sein d’une organisation.

Lors du déroulement du projet, vous et votre équipe allez être exposés à des situations à risques qui pourront, si vous ne prenez pas les bonnes décisions par des plans d’action, avoir des impacts majeurs, jusqu’à le mettre en péril.

Le passage en revue de ces situations potentiellement explosives et les bons conseils pour atténuer et supprimer leurs effets vous permettront d’aborder plus sereinement l’exécution de votre projet.

Cette fiche va vous faire découvrir et manager les risques associés à ces six bombes à retardement énumérées ci-après et vous aider à dominer le projet pour une réussite commune et gagnante avec votre client, votre management et votre équipe.

Ces six bombes peuvent être libellées ainsi :

• une mauvaise relation client ;
• un management de l’équipe projet défaillant ;
• des exigences de conception non respectées ;
• un planning sans aléas ;
• une méconnaissance du contrat ;
• une insouciance de préservation de la marge et de la trésorerie.

Nous vivons la mondialisation et de nombreux échanges interculturels existent dans le monde professionnel. De ce fait, ces déplacements et missions à l’étranger vont vous mettre en face de cultures différentes de la vôtre. Vous devrez avoir préparé, sous tous ses aspects, ces rencontres pour mener les échanges sereinement dans un esprit gagnant-gagnant.

Cette fiche vous donnera quelques exemples de bonnes pratiques à mettre en œuvre pour arriver à cette réussite en limitant les imprévus, et en diminuant le stress et la fatigue.

De nombreux échanges externes ou internes ne se font aujourd’hui que par courriels avec la rapidité nécessaire aux échanges d’informations, compte tenu des organisations géographiquement éclatées et de la mondialisation.

Il n’est pas rare non plus de voir les voisins de bureaux, proches géographiquement, ne pas se déplacer pour parler de vive voix mais s’écrire en mettant en destinataires plusieurs personnes ou en copie une multitude d’individus.

La communication par courriel demande de respecter certaines règles afin de garder un fil de conduite et obtenir en fin une réponse précise à l’attendu et non un brouhaha immaîtrisable.

Les pièces échangées par mail peuvent aussi s’avérer très intéressantes dans le futur ; leurs gestion et archivage doivent faire partie de vos pratiques professionnelles.

Cette fiche va vous indiquer les bonnes pratiques de ce mode de communication et vous permettre de structurer les informations pour ne pas subir vos courriels et rester maître du temps.

Cette fiche recense et donne des éléments de réponse aux questions que ne manque pas de se poser le planificateur qui veut utiliser un outil informatique pour planifier un projet.

En effet, avant de commencer la planification d’un projet, on peut s’interroger sur :

• les données d’entrée de l’outil ;
• la sélection d’un outil de planning simple et complet ;
• les représentations souhaitées du projet (vision par installation, sous-projet, etc.) ;
• les calendriers à définir ;
• les extractions du planning nécessaires (extraction vers un fichier Excel pour créer des courbes d’avancement physique ou des courbes temps/temps, fichier .csv pour dialogue avec SAP, etc.) ;
• les différents affichages possibles du planning (pour le client, les partenaires, les sous-traitants) ;
• la mise en forme graphique (ce que l’on veut mettre en avant graphiquement).

Plusieurs processus de management, rassemblés en groupes de processus, vont permettre de dérouler correctement un projet et ses phases successives.

Cinq groupes de processus peuvent être répertoriés et décrits.

• Le groupe de processus de démarrage : le projet doit commencer par une phase d’initiation nécessitant des prérequis et des autorisations pour le démarrer. Ces processus vont permettre de procéder ainsi.
• Le groupe de processus de planification : le projet comporte des livrables généralement correspondant à des objectifs à atteindre durant son déroulement. Ces processus vont permettre de définir le contenu du projet (le scope), de comprendre et spécifier les objectifs.
• Le groupe de processus d’exécution : le projet comporte un plan de management qui définit des spécifications. Ces processus vont permettre d’aborder tout le scope du projet afin de mener à bien son exécution.
• Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise : le déroulement du projet nécessite la mise en place de contrôles réguliers. Ces processus vont permettre de mettre en œuvre des plans d’action dès la détection de déviations par rapport à une ligne de base (budget « as sold » – tel que vendu) pour l’aspect coûts, et « base line » pour la planification (planning figé).
• Le groupe de processus de clôture : le projet lorsque terminé devra être clos afin d’en retirer tout le retour d’expérience pour en faire un bilan et transférer des informations pratiques pour les projets futurs.

Ces processus vont permettre de fermer toutes les activités du projet afin d’en assurer sa clôture.

Votre organisme souhaite mettre en place une méthodologie centralisée de management de projet, et la décliner sur les différents projets, en particulier à l’aide des plans de management.

Cette fiche se propose de lever le voile sur les fonctions et sur les activités associées à ce type de PMO, les rôles affectés, les organisations à mettre en place et des façons de travailler.

La structure organisationnelle d’une entreprise est l’ensemble de ses règles de répartition de l’autorité, des tâches de contrôle et de coordination.

La structure d’une entreprise peut être définie comme l’ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise répartit, organise, coordonne et contrôle ses activités.

La structure d’une entreprise définit les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les divers collaborateurs : il s’agit de la répartition des responsabilités et du mode de communication interne à l’entreprise.

La structure par projet est particulièrement adaptée pour les entreprises ayant à gérer des contrats spécifiques.

Il s’agit d’une structure flexible, permettant la réalisation de projets complexes faisant appel à plusieurs spécialistes de l’entreprise ou d’entreprises externes.

Cette structure est par nature évolutive.

L’équipe est créée au démarrage du projet lorsque la commande du client est acquise.

L’équipe disparaît lorsque le projet est clos.

La structure par projet implique une double ligne d’autorité (hiérarchique, verticale permanente, et celle du chef de projet horizontale et temporaire).

Le contract management est le processus qui permet à toutes les parties concernées de se conformer à leurs obligations contractuelles et de préserver leurs droits pour atteindre tous les objectifs. En d’autres termes, le contrat est pratiquement un outil de gestion des relations pour toutes les parties concernées. Une connaissance approfondie des contrats est nécessaire pour y parvenir.

Cette fiche va décrire le process de déroulement des phases d’appel d’offres jusqu’à la signature du contrat. Elle donnera les bonnes pratiques à mettre en œuvre et nécessaires au déroulement des processus concernés.

Elle présente aussi le contract management qui ouvre la voie à une gestion professionnelle entre le client/acheteur et le contractant/vendeur. Il doit s’agir d’un processus continu, tout au long du cycle de vie de l’offre et du contrat, pour prévoir tous les besoins et traiter tous les cas qui se présentent durant le projet.

La définition des besoins des parties prenantes puis la collecte des informations correspondent au processus « rendre des comptes » dans un contexte projet.

Il est donc nécessaire de :

• identifier votre cible et déterminer à qui rendre des comptes (interne, externe au projet, à l’entreprise) ;
• connaître les informations dont la cible a besoin, savoir ce que vous souhaitez porter à sa connaissance ;
• savoir identifier les sources d’information fiables et qualifier les nouvelles sources ;
• collecter l’information avec efficacité ;
• préparer l’exploitation de l’information ;
• communiquer ensuite les informations du projet de manière structurée et adaptée à l’auditoire.

Cette fiche vous donne des détails pratiques pour mettre en œuvre ce processus avec une efficacité durable, et vous permet d’atteindre l’objectif de la communication en déployant un minimum d’énergie et de moyens.

Les outils de communication présentés permettront aux directeurs de projet d’informer et d’échanger avec leurs équipes, les clients et le management sur le bon déroulement des projets.

Le management du projet s’appuie sur des processus qui sont : planifier le management de la qualité, mettre en œuvre l’assurance qualité, mettre en œuvre le contrôle qualité.

Le management de la qualité qui porte sur le management du projet et de ses livrables doit être compatible avec les normes de l’Organisation internationale de normalisation (ISO).

À ce titre, chaque projet doit avoir un plan de management de la qualité et les équipes doivent respecter ce plan et disposer de données pour prouver leur conformité à ce plan.

Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients.

Les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualité.

Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel pour améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur.

Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus.

Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.

Cette fiche et ses outils vous donneront un aperçu des connaissances nécessaires à acquérir pour un bon management des coûts dans les entreprises et les projets.

La définition du périmètre du projet donne aux parties prenantes une compréhension partagée du projet et de ses objectifs.

Le périmètre de projet (SOW) délimite les frontières du projet.

Il peut être structuré en lots de travaux (WP).

Du point de vue des parties prenantes, il couvre la totalité des livrables inclus dans le projet.

Ces livrables sont à diffuser à des jalons planifiés dans la durée (milestone). Ils pourront faire l’objet d’évolutions et de modifications tout au long du projet.

Manager le périmètre de projet consiste à :

• fédérer et mobiliser autour du projet les parties prenantes qui contribueront à sa définition, sa conception et sa réalisation, jusqu’à terminaison ;
• définir ce qui fait partie ou non du projet, et se doter d’une description détaillée du projet, de son produit et des activités et ressources pour le réaliser ;
• vérifier et contrôler le périmètre et ses évolutions tout au long du projet par des méthodes et outils appropriés, et intégrer les changements, modifications, actualisations et révisions nécessaires jusqu’aux processus de clôture.

Si les organisations ont de plus en plus recours à des équipes virtuelles et malgré la mise à disposition de nombreux outils de visioconférences, les conditions d’un fonctionnement efficace de ces équipes ne sont pas encore clairement établies.

Il importe donc de clarifier la notion d’équipe virtuelle et de fournir des pistes concrètes quant à l’organisation et à l’utilisation efficace des équipes.

Il est plus facile de comprendre le fonctionnement des équipes virtuelles si l’on traite d’abord des questions suivantes :

• en quoi l’équipe virtuelle se distingue-t-elle d’une équipe classique ?
• les outils de management sont-ils différents pour les équipes virtuelles ?
• quelle est l’influence des contextes différents sur l’organisation et l’efficacité des équipes virtuelles ?
• quelles sont les meilleures pratiques ?

L’expression « équipe virtuelle » est communément utilisée mais elle n’est pas la mieux adaptée puisqu’il s’agit bien d’équipe réelle avec des projets et des enjeux réels.

Les spécificités d’une équipe virtuelle impliquent souvent que le chef de projet doit renforcer ses compétences d’animation d’équipe afin d’y faciliter la communication, d’en mesurer la qualité de fonctionnement, de prévenir les conflits, et de ne laisser aucun membre isolé.

La plupart des tâches élémentaires ont un contenu technique ; les objectifs sont de déterminer les relations entre les tâches et de coordonner celles-ci sur une échelle temporelle (date de début et date de fin, ce qui lui donne une durée).

La fonction planning est assurée par le planificateur (planner en anglais) qui est le copilote du chef de projet ; il est le responsable de l’établissement du planning, du contrôle de l’avancement comparé aux engagements contractuels, de l’identification proactive des risques et opportunités et enfin de proposer des recommandations d’actions pour atteindre à temps les performances du contrat.

Les objectifs du management des risques d’un projet sont d’augmenter la probabilité d’occurrence d’événements positifs ainsi que leurs impacts, les opportunités, et de réduire la probabilité ainsi que l’impact des événements négatifs, les risques pouvant apparaître sur un projet, grâce à la mise en place de plans d’action.

Il existe deux attitudes face aux risques :

• la non-réactivité lorsque rien n’est fait jusqu’à ce qu’un problème apparaisse, soit un comportement de type « pompier » ;
• la proactivité, lorsque les risques sont identifiés, que leur probabilité d’apparition et leurs impacts sont évalués ; un plan est établi pour gérer les risques, ce qui correspond à un comportement de « bon chef de projet ».

La deuxième option est bien sûr fortement conseillée pour une bonne gestion des risques.

Il est possible de prendre du plaisir à la gestion des risques si l’on en maîtrise les bonnes pratiques.

Le monde de l’entreprise et la gestion de projet impliquent que les acteurs soient initiés et sensibilisés à la finance, à la gestion pour mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise et des projets, et être acteurs de ce thème.

Cette fiche et ses outils vous donneront un aperçu des connaissances nécessaires sur le sujet

Une équipe agile utilise des pratiques projets spécifiques comme Scrum qui permettent d’atteindre une très grande réactivité face aux demandes clients.

L’objectif principal est la satisfaction réelle du client via son implication élevée dans le projet.

Scrum est une méthode de gestion de projet dite « agile », issue et appliquée avec succès dans l’informatique. Pourtant, elle ne contient aucune pratique spécifique à l’informatique, ce qui permet d’envisager de l’appliquer dans d’autres domaines… pourvu qu’on lui conserve ses principes de maximisation de la valeur et de minimisation des coûts.

Le circuit financier de l’entreprise permet de définir trois grandes préoccupations du responsable financier qui correspondent aux trois grands cycles de l’activité d’une entreprise :

• la première concerne la nature, les contraintes et le coût des financements (cycle de financement) ;
• la seconde le choix et l’évaluation de la rentabilité des investissements (cycle d’investissement) ;
• la troisième l’analyse de l’activité courante de l’entreprise (cycle d’exploitation).

Cette fiche analyse les différentes causes pouvant induire des écarts financiers sur projet et fournit des plans d’actions proposés par des membres de l’équipe projet, permettant de réduire l’écart ou d’améliorer la prévision.

Les écarts ne sont pas dus seulement à un manque de connaissance ou d’optimisation (lissage ou nivellement, mise en parallèle de tâches, renégociation de contrats…), mais à des problèmes profonds de management, d’organisation ou de problématiques techniques sur lesquels le responsable des devis et le contrôleur de gestion n’ont que peu de prise.

Il convient toutefois, dans un premier temps, d’identifier les causes racines des écarts et, dans un deuxième temps, de mettre en place des plans d’actions pour les réduire ou pour éviter que la situation ne s’aggrave.

Le but de cette fiche est d’analyser l’intégration des incertitudes techniques et des aléas au sein du planning, de l’analyse de risques, et du budget.

Pour mener à bien une analyse de risques dans un projet, il est nécessaire de disposer d’une méthode qui permette de définir précisément l’ensemble des conséquences observables. Pour ce faire, la méthode de l’arbre d’événements fondée sur le diagramme d’Ishikawa, encore appelé diagramme de causes/effets, est reconnue comme une méthode efficiente.

L’arbre d’événements est une méthode d’analyse inductive fondée sur la réalisation d’une arborescence qui permet d’identifier l’ensemble des conséquences observables suite à un événement initiateur appelé cause ; cette méthode est aujourd’hui incontournable pour quantifier les risques.

Cette fiche décrit une méthode visuelle, simple et bien adaptée au travail en équipe, permettant de structurer l’analyse d’un problème et facilitant l’identification des diverses catégories de causes à l’origine du problème.

Le dictionnaire du management de projet définit l’estimation des coûts (costs estimating) comme l’« ensemble d’activités permettant de quantifier l’ensemble des ressources, quelle que soit leur nature (exemple : infrastructure, matériel, ressources humaines, ressources financières, prestations, etc.), nécessaires à la réalisation d’un projet ».

Cette fiche vous fournit les bonnes pratiques permettant d’atteindre au mieux ces objectifs.

Sous-traiter peut engendrer des pertes de compétences, de technologie et de qualité, affectant ainsi sa position concurrentielle sur le marché

Il est de plus important de garder un volume suffisant de fabrication de composants critiques pour ainsi préserver un avantage concurrentiel et protéger la propriété industrielle vis-à-vis des autres acteurs du secteur.

Une manière visuelle de montrer l’avancement d’un projet, tant sur la tenue du planning défini par sa « baseline » du contrat que par le respect du budget, consiste à élaborer une ou plusieurs « courbes en S ».

Ces figures, issues du planning projet et élaborées par le planificateur, permettront au chef de projet et son management de contrôler, à une date donnée, les engagements et prévisions de dépense, et de visualiser les écarts par rapport aux indicateurs contractuels pour mettre en œuvre si nécessaire des plans d’actions afin de revenir à une situation acceptée.

À l’aide de ces courbes et pour chaque fonction, situez-vous avec vos coûts réels engagés et vos estimations du reste à engager entre la courbe des dates au plus tôt et des dates au plus tard, celles du planning client pour contrôler le bon déroulement de votre projet dans le temps et le budget alloué.

Comment construire un organigramme des tâches et regrouper de manière optimale l’ensemble des travaux à réaliser au sein d’un projet ?

L’organigramme des tâches est essentiel avant de passer aux tâches fines de planification. En effet, il permet de s’assurer que toutes les actions à mener sont bien référencées et organisées en ce sens. Il est la donnée d’entrée fondamentale du planning.

Il permet également d’avoir une décomposition commune et cohérente entre les disciplines de planification et de gestion des coûts.

Un accord de consortium est obligatoire pour contractualiser entre entités de différentes sociétés, voire d’un même groupe, un scope et un prix afin de répondre à des offres client puis exécuter un contrat global pour ce donneur d’ordre.

Ce contrat interne doit être signé par toutes les parties et doit s’appliquer quel que soit le devenir du projet, les aléas, les risques et les opportunités, afin de se présenter d’une seule voix devant le client.

Lors de son offre, le constructeur a préparé un planning préliminaire (parfois déjà assez détaillé). L’objectif principal était de définir la manière dont les contraintes, le cas échéant, étaient prises en compte de manière à jalonner tous les livrables du projet dans le temps avec les moyens pour y arriver.

Lorsque le contrat est signé et que le projet rentre en phase d’exécution, le planning doit être affiné et optimisé, en tenant compte des ressources disponibles, du schéma industriel final et des contrats avec les principaux fournisseurs d’équipement.

Les contrats comportent des pénalités de retard et peuvent inclure aussi des dispositions de bonus en ce qui concerne le respect du planning (bien que ces dispositions soient généralement assez difficiles à appliquer, en raison de la responsabilité partagée entre le constructeur et le client, en particulier dans les projets complexes).

Dans un grand projet, les activités qui se déroulent au siège de l’entreprise, chez les sous-traitants et sur le site client, tant pour la construction que pour la mise en service, nécessitent un management contractuel fort, tant vis-à-vis du client et de ses représentants que des fournisseurs et sous-traitants de l’entreprise.

C’est le rôle du contract manager, conseiller du directeur de projet, qui rédige en début de projet pour l’équipe un résumé du contrat avec les engagements de l’entreprise et les contraintes contractuelles, veille au respect de ce contrat et aux écarts éventuels tant côté client que fournisseurs et sous-traitants, construit et renseigne le dossier risque et opportunités.

Le contract manager est un juriste opérationnel garant des droits de l’entreprise, totalement impliqué dans l’évolution quotidienne de l’exécution du projet et au service de l’équipe projet.

L’analyse des parties prenantes est habituellement effectuée en se concentrant sur les parties prenantes internes et externes impactant le projet ou impactées par le projet. Or, la complexité des projets fait qu’il existe un nombre très élevé de parties prenantes potentielles. Toutes ne seront pas retenues en tant que telles dans le projet. Le choix doit se faire en fonction de la pertinence, les critères de sélection habituellement utilisés sont l’intérêt et le pouvoir.

Ces critères sont certes utiles, mais dans la pratique ils s’avèrent trop simplistes. Une des conséquences de critères trop simplistes est que l’organisation projet se concentre sur ce qui facilite et réduit la complexité là où elle est particulièrement nécessaire. La restauration de cette complexité se fait donc par un travail sur la position de l’organisme en charge du projet. Elle doit lui permettre de prendre conscience de ses propres critères, de ses propres forces et faiblesses, de sa représentation du monde et de ce qui est important à ses yeux.

Les trois choses les plus importantes d’un contrat peuvent se résumer ainsi :

• une définition claire du périmètre, pour éviter les litiges sur l’étendue des travaux/SOW (Scope of Works) ;
• de bonnes conditions de paiement, pour éviter les flux de trésorerie négatifs et les risques en cas de résiliation ;
• une limitation de responsabilité, pour vous protéger en cas de problème de votre part.

La visualisation d’indicateurs est à la base du fonctionnement en management visuel. Il a pour but de faciliter la réactivité de ses collaborateurs sur des bases les plus objectives possible, ainsi que la prise de décision. Le support habituel utilisé pour la visualisation prend la forme de tableaux d’affichage qui se trouvent à des endroits stratégiques, c’est-à-dire accessibles et vus par le plus grand nombre de personnes concernées.

En management de projet, il s’agit de tableaux d’indicateurs d’avancement et de gestion de ressources, ce qui permet de répondre à des besoins de communication dans les projets ayant pour finalité de faciliter la prise de décision et la réactivité collective.

Pour mener à bien un projet, deux éléments clés doivent être réunis : une organisation en phase avec la problématique à traiter, et des acteurs à la fois motivés et compétents. En effet, une organisation, aussi pertinente soit-elle, ne peut être efficace sans les personnes qui la font vivre. Bien que l’attention soit plus fréquemment attirée sur les processus de management de projet, négliger la dimension compétence fait courir un risque important à un projet.

Cette fiche vous rappelle l’importance de la prise en compte des compétences, leur formation et développement et leur management dès les étapes d’organisation du projet, de définition du périmètre, d’établissement du « qui fait quoi », et lors de tout le process d’exécution du projet.

Le cycle du projet débute par une phase d’offre et de négociation commerciale avec le client, bien souvent de clarifications pour aboutir à la sélection d’un fournisseur et un contrat qui démarre la phase d’exécution du projet.

Cette fiche a pour objectif de décrire ce cycle et les différentes étapes associées. L’entreprise met en place des ressources ciblées pour manager ces phases successives.

La définition du périmètre du projet donne aux parties prenantes une compréhension partagée du projet et de ses objectifs.

Le périmètre de projet délimite les frontières du projet. Du point de vue des parties prenantes, il couvre la totalité des livrables inclus dans le projet. Ces livrables (projet et produit) pourront faire l’objet d’évolutions et de modifications tout au long des projets. Il importe donc de préciser dès le début ce qui sera et ne sera pas dans le périmètre du projet.

Dans les processus d’initialisation, on établit un périmètre de projet provisoire, le scope. Il repose sur les données transmises par le sponsor du projet qui détermine ce qui est et n’est pas dans le projet et dans les processus de planification.

Cette fiche décrit les processus permettant d’aboutir à une bonne gestion du projet pour garantir sa réussite et la tenue des objectifs fixés.

Dans un grand projet, les activités qui se déroulent sur le site client, tant pour la construction que pour la mise en service, nécessitent un management local fort, exposé directement au client et ses représentants locaux et pilotant la base avancée de l’entreprise.

C’est le rôle du site manager, bras droit du directeur de projet qui intervient sur le site dès les premières activités, prenant le relais du préparateur site qui, en amont, a sécurisé la préparation des activités site avant la nomination du site manager et l’ouverture du site.

Le préparateur site assiste pendant les travaux le site manager.

Le site manager représente l’entreprise sur le site client et devant les autorités locales.

L’organisation des entreprises qui travaillent sur des projets doit être orientée en structure par projets, en veillant sans cesse à un bon équilibre entre les fonctions projets et opérations.

Cette fiche a pour objectif de décrire la structure optimum pour bien aborder les projets en mettant l’accent sur la nécessité d’un bon équilibre des fonctions opérations et projets et en dégageant les inconvénients et les risques d’une telle structure.

Les indicateurs de contenu, de variances et de prévision de la performance sont communs à tous les projets. S’ils sont complétés de check-lists et de recommandations, nous vous invitons néanmoins à capitaliser sur vos propres outils, comme autant de supports de réussite complémentaires pour vos projets futurs.

Cette fiche vous permet de mener à bien cette mission clé ; elle aborde :

• la préparation et les indicateurs de contenu ;
• les indicateurs de variance et les réunions d’avancement ;
• l’établissement des rapports d’avancement ;
• les indicateurs de prévision de la performance.

Dans un projet, le tableau de bord financier a pour objectif de saisir l’information importante afin de déclencher l’alerte, mettre en place des plans d’action et mettre en œuvre les actions correctives.

Cette fiche vous aidera à construire un tableau de bord conçu pour répondre aux besoins de votre projet.

Cette construction est structurée de la manière suivante :

• la définition des indicateurs « standard » ;
• la définition d’indicateurs permettant de s’adapter aux spécificités du projet ;
• la construction du tableau de bord à partir des indicateurs précédemment définis.

Les deux concepts clés sont :

• la nécessaire simplicité et reproductibilité des indicateurs sélectionnés ;
• la cohérence d’ensemble que doit assurer le tableau de bord.

Les concepts nécessaires à la création d’un tableau de bord, permettant au chef de projet de connaître la situation de son projet et son avancement dans son environnement, sont expliqués ici.

Les outils classiques de gestion et de présentation de l’information tels que les tableurs, les graphiques, voire le texte et l’image, fixe ou animée, restent, par définition, linéaires. De plus, chacun ne présente qu’une seule dimension du sujet traité (chiffrée, synthétique, descriptive, etc.). Les diagrammes de Gantt et graphes de Pert apportent quelques compléments. Pour restituer la complexité d’un projet, la carte heuristique en apporte d’autres.

Cette fiche pratique et ses outils associés donnent des points de repère sur les apports les plus courants des cartes heuristiques, à la fois dans le domaine de l’efficacité personnelle et dans celui du fonctionnement en équipe projet, en faisant la distinction entre fonctionnalités innovantes et fonctionnalités de compatibilité avec des outils tels que le diagramme de Gantt.

Vous souhaitez mettre en œuvre les techniques de créativité de groupe pour trouver des idées nouvelles en mobilisant un groupe de personnes.

Vous voulez savoir comment vous y prendre.

• De quoi s’agit-il et pourquoi utiliser ces techniques ?
• Qu’est-ce qu’elles apportent et sur quels principes reposent-elles ?
• Quel est le processus mis en œuvre et quelles techniques utiliser ?
• Comment constituer un groupe de créativité et créer le climat favorable à l’expression de la créativité ?
• Comment animer un groupe de créativité ?
• Quels sont les freins à la créativité ?

Pour autant, la nature du management des risques, son périmètre, les parties prenantes indispensables et optionnelles, ses relations avec d’autres dimensions du management du risque comme la sûreté de fonctionnement (SdF) sont souvent flous. En particulier, le caractère offensif (gestion des opportunités et prise de risque), la déclinaison particulière à un projet donné de recommandations génériques (risk policy) propres à l’organisation et l’adéquation des outils au contexte ainsi que l’efficacité opérationnelle des réponses possibles sont trop de points faibles dans la pratique du management du risque projet.

Un risque comporte trois composants majeurs :

• un événement ;
• une probabilité d’occurrence ;
• l’impact de cet événement (financier en particulier).

Le risque peut être positif (opportunité) comme négatif.

Il est important d’évaluer les risques et opportunités (R&O) du projet, comme le propose le PMI (Project Management Institute), en opérant une analyse qualitative et quantitative si besoin.

Cette fiche pratique donne des clés de clarification et des pistes pour la définition du plan de management des risques et opportunités d’un projet (MROP) et leur évaluation

Pour chaque fonction dans une entreprise, une fiche de poste ou fiche de fonction résume les rôles et responsabilités de chacun au sein de cette organisation.

L’objectif de cette fiche est de donner une vision synthétique des principaux acteurs du projet et de présenter pour chacun leur mission, c’est-à-dire les rôles et responsabilités attendus afin de dérouler le projet dans de bonnes conditions pour l’entreprise et pour la satisfaction du client.

Vous souhaitez identifier, positionner et évaluer le savoir-faire (processus, pratiques, règles métiers, outils, expertises, expériences, etc.) de votre organisation et ainsi définir un plan de développement en phase avec vos objectifs d’innovation. Il s’agit de :

• définir le référentiel de cartographie relatif à votre organisation ;
• identifier, positionner et évaluer les éléments de savoir-faire ;
• définir un plan de développement du savoir-faire pour contribuer à la dynamique d’amélioration ;
• partager, suivre et mettre à jour la cartographie.

Une cartographie représente un référentiel qui offre une vision globale et structurée de vos activités partageable par l’ensemble des acteurs de votre organisation (un langage commun).

En décrivant pas à pas les étapes qui vous permettront de cibler l’essentiel pour une capitalisation efficace, cette fiche vous permettra de vous organiser afin d’initier un processus de capitalisation d’expérience, jusqu’à en faire un des points forts de la culture de votre organisation.

L’objectif des KPIs (Key Performance Indicator), ou en français ICP (indicateurs clés de performance) est de mesurer la performance de l’entreprise sur son secteur d’activité.

Les KPIs permettent aux managers et aux employés d’évaluer l’efficacité de leurs actions. Ils sont liés aux objectifs et à la stratégie de l’entreprise ; les KPIs peuvent faciliter la prise de décisions.

Cette fiche propose quelques indicateurs pertinents utilisables pour mesurer la performance d’un projet / d’une entreprise. Elle abordera les deux niveaux.

Formaliser un rapport de clôture destiné à informer le management et les chefs de projet permettra de tirer profit des expériences passées, que ce soit les côtés positifs ou les axes d’amélioration à envisager pour en faire bénéficier de nouveaux projets à venir ou en cours.

Une fiche de synthèse peut être aussi construite de manière encore plus concise et structurée pour garder en mémoire les principales caractéristiques du projet et en faire un bilan a posteriori.

Votre client doit pouvoir disposer de toutes les informations pertinentes pour être informé de l’avancement du projet sur les aspects techniques, de planning, en termes de qualité, coûts et risques depuis la prise de commande jusqu’à la clôture du projet, par des diffusions périodiques (mensuelles par exemple). Cette fiche vous permettra d’établir un rapport mensuel destiné à votre client.

L’objectif est de permettre au directeur de projet et son management d’avoir une vision synthétique du compte de résultat de l’affaire, depuis la prise de commande jusqu’à sa clôture grâce aux mises à jour périodiques.

La fiche d’affaire constitue le tableau de bord financier du projet et est en quelque sorte le compte de résultat ramené à l’échelle de l’affaire.

Elle permet d’avoir tout au long du projet l’estimation de la marge à terminaison et les écarts par activité (sous-projet) entre le budget initial et le budget révisé.

La présentation mensuelle d’un projet doit permettre au management d’avoir toutes les informations pertinentes pour être informé de l’avancement du projet sur les aspects techniques, de planning, de qualité, des coûts et des risques. Le management sera ainsi impliqué dans les décisions stratégiques, les besoins en ressources ou dans le partage des succès et des points durs du projet.

Après la signature d’un contrat faisant suite à la phase d’offre et de négociation commerciale avec le client, le chef de projet et son équipe sont nommés. Ils mettent en place un process et la planification des différentes revues de projet nécessaires à assurer son bon déroulement, depuis son lancement jusqu’à sa clôture.

Cette fiche a pour objectif de décrire les différentes étapes à réaliser, l’organisation et le contenu des revues de projet tout au long de son déroulement.

L’approche par la conception à coût objectif va permettre de concevoir le produit pour qu’il remplisse ses fonctions et réponde strictement au besoin à moindre coût.

À partir de la démarche de l’analyse de la valeur et de la conception à coût objectif, il sera possible de concevoir des produits permettant de satisfaire les besoins spécifiés, dans les conditions économiques les plus avantageuses.

Après la signature d’un contrat faisant suite à la phase d’offre et négociation commerciale avec le client, le chef de projet et son équipe analysent le contrat et la manière de le réaliser pour respecter le budget initial du projet vendu. En rentrant dans le détail, et après analyse approfondie des risques du projet, il est nécessaire de compenser une potentielle dégradation de marge financière par la recherche et la mise en œuvre d’opportunités destinées à restaurer, voire à augmenter le taux de marge avec l’établissement du budget en vigueur.

L’objectif de cette fiche est de décrire le processus d’optimisation d’un projet par recherche des opportunités en début de phase d’exécution du projet.