Jean-Pierre PAYRE

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0885
    Organiser une réunion de clôture du projet

    La dernière phase du processus de gestion de projet est sa clôture. L’intérêt principal de ce processus est qu’il fournit les leçons apprises, les conclusions formelles du travail réalisé et le feed-back de l’équipe projet avant le désengagement des ressources qui seront affectées à de nouveaux contrats.

    Cette phase permet de réunir une dernière fois tous les acteurs pour :

    • valider que toutes les activités ou tâches du projet sont bien terminées ;
    • obtenir l’acceptation du client ou du commanditaire sur le produit ou service du projet ;
    • établir un bilan qualitatif et financier du projet ;
    • évaluer les résultats/objectifs, les critères de réussite ;
    • capitaliser sur le déroulement du projet ;
    • communiquer un retour d’expérience sur le projet pour les équipes et projets futurs.

    Parce que chaque projet est unique, chaque réunion de clôture l’est aussi. Pour vous soutenir dans son organisation, cette fiche va vous rappeler les quelques points à ne pas oublier de la bonne marche à suivre pour une clôture de projet réussie et enrichissante pour les projets futurs.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0949
    Information, communication et retour d’expérience dans les projets

    Le management de l’information concerne le projet proprement dit et sa gestion, les livrables du projet et la documentation associée, le retour d’expérience selon les situations vécues dans le projet par rapport aux prévisions.

    Cette fiche présente les différents domaines de l’information du projet, la communication avec les parties prenantes, ainsi que les modes de capitalisation d’expérience en cours et en fin de projet pour enrichir les projets futurs.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0923
    La méthode analogique d’estimation des coûts

    Après clarification des similitudes entre l’ancien et le nouveau projet, la méthode consiste à estimer le coût du nouveau projet en fonction de critères caractéristiques des anciens projets dits paramètres influents (scope, volume, masse…). Cette approche peut être utilisée en étude de faisabilité en phase amont des projets (APS ou APD) pour permettre d’en mesurer un bon retour sur investissement.

    Cette fiche va faire tout d’abord faire un tour d’horizon des différentes méthodes d’estimation des coûts, illustré par trois outils, puis vous proposer de découvrir plus en détail comment réaliser une estimation analogique. Cette méthode fournit des ordres de grandeur d’une incertitude de l’ordre de x % permettant de prendre une décision de type « Go/No go » pour la suite à donner sur un appel d’offres ou un investissement envisagé.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0936
    Estimer les délais du projet

    En tant que chef de projet, vous devez identifier, décrire finement et distribuer tout le travail à produire (les livrables) afin de permettre, avec le planificateur de l’équipe, de construire l’outil de pilotage qu’est le planning.

    La planification du projet va être le résultat de l’aboutissement d’étapes successives de structuration et découpage du projet en tâches élémentaires, puis de l’estimation des ressources confrontées aux disponibilités pour permettre au final de proposer un planning optimisé qui constituera la base line.

    Après l’identification des tâches du projet (work breakdown structure [WBS]), il faut procéder à l’estimation de la durée de chacune d’entre elles. Trois questions se posent alors :

    • Quelle méthode appliquer ?
    • Quelles précautions prendre absolument ?
    • Qui contribue à l’estimation des délais ?
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0776
    Les différentes causes de décalage d’un planning

    Mener un projet est une entreprise complexe qui demande des compétences de l’équipe, et en particulier du planificateur de projet, afin d’éviter des décalages de planning.

    L’intégration d’un planificateur de projet compétent et communicant qui sera le copilote du chef de projet permettra ainsi de construire un planning robuste, un suivi périodique et des plans d’action lors du déroulement du projet pour faire face aux perturbations inévitables.

    Cette fiche va aborder les différentes causes et moyens d’anticiper pour éviter ou limiter ces décalages, entraînant toujours des conséquences néfastes, sur les coûts et sur l’image donnée au client et aux parties prenantes de l’équipe projet et de l’entreprise contractante.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1714
    Les sept traits différenciant les leaders

    La gestion des grands projets nécessite la mise en place d’une organisation fondée sur un chef de projet, le leader et l’équipe projet qui vont dérouler le projet en respectant le cahier des charges, le besoin des clients, en maîtrisant les risques pour tenir un planning contractuel et un budget qui permettra à l’activité concernée de dégager une marge indispensable à la croissance de l’entreprise.

    Les différents traits différenciant les leaders seront présentés afin d’expliciter les compétences nécessaires aux chefs de projets pour bien assurer leur fonction et assurer la réussite de leur projet.

    • Qu’est-ce qu’un leader ? Qu’est-ce qui différencie les leaders de ceux qui ne le sont pas ?
    • Existe -t-il un style particulier de leadership ?
    • Qu’est-ce qui fait l’efficacité d’un leader ?

    Ce sont ces thèmes qui seront développés dans cette fiche qui détaillera les sept traits principaux des leaders.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1715
    Qu’est-ce que le management stratégique ?

    Le management stratégique concerne l’ensemble des activités qui permettent le développement de la stratégie d’une organisation.

    Il s’agit donc d’un ensemble de plans qui va définir comment l’entreprise cherche à atteindre ses objectifs, les sources de ses avantages concurrentiels ainsi que la façon d’attirer et de satisfaire ses clients.

    Cette fiche va répondre à la question de ce qu’est le management stratégique en développant les différentes étapes nécessaires à sa mise en œuvre :

    • l’identification d’une mission et des objectifs de l’organisation ;
    • l’analyse externe ;
    • l’analyse interne ;
    • la formulation des stratégies ;
    • la mise en œuvre de ces stratégies ;
    • l’évaluation des résultats.

    Le processus de management stratégique va se dérouler en six étapes, depuis la planification, puis la mise en œuvre, jusqu’à l’évaluation de la stratégie mise en place.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1716
    Les six éléments clefs d’une structure d’organisation

    Les concepts et théories de base des auteurs comme Max Weber ou Henri Fayol du début du XXsiècle présentent des principes qui restent toujours valables malgré le temps passé et les changements que la société a connus. Ils apportent encore des orientations intéressantes au moment de structurer une organisation.

    Les limites de ces théories sont aujourd’hui bien identifiées.

    La mondialisation et la multiculturalité viennent complexifier les organisations des entreprises.

    Les six éléments de base de toute structure organisationnelle vont donc être explicités :

    • la spécialisation du travail ;
    • la départementalisation ;
    • l’autorité et la responsabilité ;
    • l’éventail de contrôle ;
    • la centralisation ou décentralisation ;
    • la formalisation.

    Cette fiche vous présentera ces six éléments clefs.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1718
    Comment manager la chaîne de valeur ?

    La chaîne de valeur est l’ensemble des activités qui vont modifier un produit ou service et le transformer en un produit final ou service ayant une grande valeur ajoutée pour le client.

    L’objectif consiste à identifier l’avantage concurrentiel dont dispose l’entreprise pour l’aider à se différencier de ses concurrents déjà en place et à performer sur son marché. Pour cela, il existe trois moyens : proposer un coût moins important, différencier l’offre ou s’attaquer à un segment particulier du marché.

    L’analyse détaillée de la chaîne de valeur est un outil de gestion qui permet d’identifier les activités de l’entreprise permettant de créer un meilleur produit ou service qui sera apprécié par le client.

    Le but est bien sûr d’attirer les clients et/ou de leur offrir un produit de qualité supérieure pour lequel les clients sont prêts à payer plus cher et donc pour l’entreprise d’augmenter ses profits.

    Cette fiche va apporter une réponse à la question « Comment manager la chaîne de la valeur ? » et quelles sont les conditions de réussite.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1717
    Comment encourager l’innovation au sein d’une organisation ?

    Une entreprise qui cherche à innover, aussi bien dans ses produits que dans ses façons de travailler, a besoin de personnes et d’équipes créatives, ainsi que d’un environnement permettant d’orienter cette créativité vers les résultats souhaités.

    La créativité désigne l’aptitude à combiner des idées de façon unique ou inhabituelle.

    L’innovation correspond quant à elle au processus de transformation d’une idée créative en produit, service ou méthode.

    Un environnement qui stimule l’innovation est caractérisé par trois groupes de variables : la structure de l’organisation, sa culture et ses pratiques en matière de ressources humaines.

    Cette fiche expose comment encourager l’innovation au sein d’une organisation.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1710
    Comment bien organiser sa mission à l'étranger ?

    Nous vivons la mondialisation et de nombreux échanges interculturels existent dans le monde professionnel. De ce fait, ces déplacements et missions à l’étranger vont vous mettre en face de cultures différentes de la vôtre. Vous devrez avoir préparé, sous tous ses aspects, ces rencontres pour mener les échanges sereinement dans un esprit gagnant-gagnant.

    Cette fiche vous donnera quelques exemples de bonnes pratiques à mettre en œuvre pour arriver à cette réussite en limitant les imprévus, et en diminuant le stress et la fatigue.

  • De nombreux échanges externes ou internes ne se font aujourd’hui que par courriels avec la rapidité nécessaire aux échanges d’informations, compte tenu des organisations géographiquement éclatées et de la mondialisation.

    Il n’est pas rare non plus de voir les voisins de bureaux, proches géographiquement, ne pas se déplacer pour parler de vive voix mais s’écrire en mettant en destinataires plusieurs personnes ou en copie une multitude d’individus.

    La communication par courriel demande de respecter certaines règles afin de garder un fil de conduite et obtenir en fin une réponse précise à l’attendu et non un brouhaha immaîtrisable.

    Les pièces échangées par mail peuvent aussi s’avérer très intéressantes dans le futur ; leurs gestion et archivage doivent faire partie de vos pratiques professionnelles.

    Cette fiche va vous indiquer les bonnes pratiques de ce mode de communication et vous permettre de structurer les informations pour ne pas subir vos courriels et rester maître du temps.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1712
    Comment maîtriser les six bombes à retardement des projets ?

    Lors du déroulement du projet, vous et votre équipe allez être exposés à des situations à risques qui pourront, si vous ne prenez pas les bonnes décisions par des plans d’action, avoir des impacts majeurs, jusqu’à le mettre en péril.

    Le passage en revue de ces situations potentiellement explosives et les bons conseils pour atténuer et supprimer leurs effets vous permettront d’aborder plus sereinement l’exécution de votre projet.

    Cette fiche va vous faire découvrir et manager les risques associés à ces six bombes à retardement énumérées ci-après et vous aider à dominer le projet pour une réussite commune et gagnante avec votre client, votre management et votre équipe.

    Ces six bombes peuvent être libellées ainsi :

    • une mauvaise relation client ;
    • un management de l’équipe projet défaillant ;
    • des exigences de conception non respectées ;
    • un planning sans aléas ;
    • une méconnaissance du contrat ;
    • une insouciance de préservation de la marge et de la trésorerie.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1713
    Les groupes de processus du management de projet et les domaines de connaissance

    Plusieurs processus de management, rassemblés en groupes de processus, vont permettre de dérouler correctement un projet et ses phases successives.

    Cinq groupes de processus peuvent être répertoriés et décrits.

    • Le groupe de processus de démarrage : le projet doit commencer par une phase d’initiation nécessitant des prérequis et des autorisations pour le démarrer. Ces processus vont permettre de procéder ainsi.
    • Le groupe de processus de planification : le projet comporte des livrables généralement correspondant à des objectifs à atteindre durant son déroulement. Ces processus vont permettre de définir le contenu du projet (le scope), de comprendre et spécifier les objectifs.
    • Le groupe de processus d’exécution : le projet comporte un plan de management qui définit des spécifications. Ces processus vont permettre d’aborder tout le scope du projet afin de mener à bien son exécution.
    • Le groupe de processus de surveillance et de maîtrise : le déroulement du projet nécessite la mise en place de contrôles réguliers. Ces processus vont permettre de mettre en œuvre des plans d’action dès la détection de déviations par rapport à une ligne de base (budget « as sold » – tel que vendu) pour l’aspect coûts, et « base line » pour la planification (planning figé).
    • Le groupe de processus de clôture : le projet lorsque terminé devra être clos afin d’en retirer tout le retour d’expérience pour en faire un bilan et transférer des informations pratiques pour les projets futurs.

    Ces processus vont permettre de fermer toutes les activités du projet afin d’en assurer sa clôture.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1752
    Préparer la planification d’un projet à l’aide d’un outil de planning

    Cette fiche recense et donne des éléments de réponse aux questions que ne manque pas de se poser le planificateur qui veut utiliser un outil informatique pour planifier un projet.

    En effet, avant de commencer la planification d’un projet, on peut s’interroger sur :

    • les données d’entrée de l’outil ;
    • la sélection d’un outil de planning simple et complet ;
    • les représentations souhaitées du projet (vision par installation, sous-projet, etc.) ;
    • les calendriers à définir ;
    • les extractions du planning nécessaires (extraction vers un fichier Excel pour créer des courbes d’avancement physique ou des courbes temps/temps, fichier .csv pour dialogue avec SAP, etc.) ;
    • les différents affichages possibles du planning (pour le client, les partenaires, les sous-traitants) ;
    • la mise en forme graphique (ce que l’on veut mettre en avant graphiquement).
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1707
    Le management de la qualité dans les projets

    Le management du projet s’appuie sur des processus qui sont : planifier le management de la qualité, mettre en œuvre l’assurance qualité, mettre en œuvre le contrôle qualité.

    Le management de la qualité qui porte sur le management du projet et de ses livrables doit être compatible avec les normes de l’Organisation internationale de normalisation (ISO).

    À ce titre, chaque projet doit avoir un plan de management de la qualité et les équipes doivent respecter ce plan et disposer de données pour prouver leur conformité à ce plan.

    Le principal objectif du management de la qualité est de satisfaire aux exigences des clients.

    Les dirigeants établissent la finalité et les orientations et créent des conditions dans lesquelles le personnel est impliqué pour atteindre les objectifs qualité.

    Un personnel compétent, habilité et impliqué à tous les niveaux de l’organisme est essentiel pour améliorer sa capacité à créer et fournir de la valeur.

    Des résultats cohérents et prévisibles sont obtenus de manière plus efficace et efficiente lorsque les activités sont comprises et gérées comme des processus.

    Le succès d’un organisme repose sur une volonté constante d’amélioration.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1708
    De l’appel d’offres au contrat

    Le contract management est le processus qui permet à toutes les parties concernées de se conformer à leurs obligations contractuelles et de préserver leurs droits pour atteindre tous les objectifs. En d’autres termes, le contrat est pratiquement un outil de gestion des relations pour toutes les parties concernées. Une connaissance approfondie des contrats est nécessaire pour y parvenir.

    Cette fiche va décrire le process de déroulement des phases d’appel d’offres jusqu’à la signature du contrat. Elle donnera les bonnes pratiques à mettre en œuvre et nécessaires au déroulement des processus concernés.

    Elle présente aussi le contract management qui ouvre la voie à une gestion professionnelle entre le client/acheteur et le contractant/vendeur. Il doit s’agir d’un processus continu, tout au long du cycle de vie de l’offre et du contrat, pour prévoir tous les besoins et traiter tous les cas qui se présentent durant le projet.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1709
    Choisir la structure adaptée à l’entreprise et ses activités

    La structure organisationnelle d’une entreprise est l’ensemble de ses règles de répartition de l’autorité, des tâches de contrôle et de coordination.

    La structure d’une entreprise peut être définie comme l’ensemble des dispositifs par lesquels une entreprise répartit, organise, coordonne et contrôle ses activités.

    La structure d’une entreprise définit les relations hiérarchiques et fonctionnelles entre les divers collaborateurs : il s’agit de la répartition des responsabilités et du mode de communication interne à l’entreprise.

    La structure par projet est particulièrement adaptée pour les entreprises ayant à gérer des contrats spécifiques.

    Il s’agit d’une structure flexible, permettant la réalisation de projets complexes faisant appel à plusieurs spécialistes de l’entreprise ou d’entreprises externes.

    Cette structure est par nature évolutive.

    L’équipe est créée au démarrage du projet lorsque la commande du client est acquise.

    L’équipe disparaît lorsque le projet est clos.

    La structure par projet implique une double ligne d’autorité (hiérarchique, verticale permanente, et celle du chef de projet horizontale et temporaire).

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1723
    Le PMO (project management office)

    Votre organisme souhaite mettre en place une méthodologie centralisée de management de projet, et la décliner sur les différents projets, en particulier à l’aide des plans de management.

    Cette fiche se propose de lever le voile sur les fonctions et sur les activités associées à ce type de PMO, les rôles affectés, les organisations à mettre en place et des façons de travailler.

  • La définition des besoins des parties prenantes puis la collecte des informations correspondent au processus « rendre des comptes » dans un contexte projet.

    Il est donc nécessaire de :

    • identifier votre cible et déterminer à qui rendre des comptes (interne, externe au projet, à l’entreprise) ;
    • connaître les informations dont la cible a besoin, savoir ce que vous souhaitez porter à sa connaissance ;
    • savoir identifier les sources d’information fiables et qualifier les nouvelles sources ;
    • collecter l’information avec efficacité ;
    • préparer l’exploitation de l’information ;
    • communiquer ensuite les informations du projet de manière structurée et adaptée à l’auditoire.

    Cette fiche vous donne des détails pratiques pour mettre en œuvre ce processus avec une efficacité durable, et vous permet d’atteindre l’objectif de la communication en déployant un minimum d’énergie et de moyens.

    Les outils de communication présentés permettront aux directeurs de projet d’informer et d’échanger avec leurs équipes, les clients et le management sur le bon déroulement des projets.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1704
    Le management des coûts dans les projets

    Cette fiche et ses outils vous donneront un aperçu des connaissances nécessaires à acquérir pour un bon management des coûts dans les entreprises et les projets.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1705
    Le management des délais dans les projets

    La plupart des tâches élémentaires ont un contenu technique ; les objectifs sont de déterminer les relations entre les tâches et de coordonner celles-ci sur une échelle temporelle (date de début et date de fin, ce qui lui donne une durée).

    La fonction planning est assurée par le planificateur (planner en anglais) qui est le copilote du chef de projet ; il est le responsable de l’établissement du planning, du contrôle de l’avancement comparé aux engagements contractuels, de l’identification proactive des risques et opportunités et enfin de proposer des recommandations d’actions pour atteindre à temps les performances du contrat.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1706
    Le management des risques dans les projets

    Les objectifs du management des risques d’un projet sont d’augmenter la probabilité d’occurrence d’événements positifs ainsi que leurs impacts, les opportunités, et de réduire la probabilité ainsi que l’impact des événements négatifs, les risques pouvant apparaître sur un projet, grâce à la mise en place de plans d’action.

    Il existe deux attitudes face aux risques :

    • la non-réactivité lorsque rien n’est fait jusqu’à ce qu’un problème apparaisse, soit un comportement de type « pompier » ;
    • la proactivité, lorsque les risques sont identifiés, que leur probabilité d’apparition et leurs impacts sont évalués ; un plan est établi pour gérer les risques, ce qui correspond à un comportement de « bon chef de projet ».

    La deuxième option est bien sûr fortement conseillée pour une bonne gestion des risques.

    Il est possible de prendre du plaisir à la gestion des risques si l’on en maîtrise les bonnes pratiques.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1719
    Définir et manager le périmètre du projet

    La définition du périmètre du projet donne aux parties prenantes une compréhension partagée du projet et de ses objectifs.

    Le périmètre de projet (SOW) délimite les frontières du projet.

    Il peut être structuré en lots de travaux (WP).

    Du point de vue des parties prenantes, il couvre la totalité des livrables inclus dans le projet.

    Ces livrables sont à diffuser à des jalons planifiés dans la durée (milestone). Ils pourront faire l’objet d’évolutions et de modifications tout au long du projet.

    Manager le périmètre de projet consiste à :

    • fédérer et mobiliser autour du projet les parties prenantes qui contribueront à sa définition, sa conception et sa réalisation, jusqu’à terminaison ;
    • définir ce qui fait partie ou non du projet, et se doter d’une description détaillée du projet, de son produit et des activités et ressources pour le réaliser ;
    • vérifier et contrôler le périmètre et ses évolutions tout au long du projet par des méthodes et outils appropriés, et intégrer les changements, modifications, actualisations et révisions nécessaires jusqu’aux processus de clôture.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1720
    Les équipes virtuelles, performance et rôle du chef de projet

    Si les organisations ont de plus en plus recours à des équipes virtuelles et malgré la mise à disposition de nombreux outils de visioconférences, les conditions d’un fonctionnement efficace de ces équipes ne sont pas encore clairement établies.

    Il importe donc de clarifier la notion d’équipe virtuelle et de fournir des pistes concrètes quant à l’organisation et à l’utilisation efficace des équipes.

    Il est plus facile de comprendre le fonctionnement des équipes virtuelles si l’on traite d’abord des questions suivantes :

    • en quoi l’équipe virtuelle se distingue-t-elle d’une équipe classique ?
    • les outils de management sont-ils différents pour les équipes virtuelles ?
    • quelle est l’influence des contextes différents sur l’organisation et l’efficacité des équipes virtuelles ?
    • quelles sont les meilleures pratiques ?

    L’expression « équipe virtuelle » est communément utilisée mais elle n’est pas la mieux adaptée puisqu’il s’agit bien d’équipe réelle avec des projets et des enjeux réels.

    Les spécificités d’une équipe virtuelle impliquent souvent que le chef de projet doit renforcer ses compétences d’animation d’équipe afin d’y faciliter la communication, d’en mesurer la qualité de fonctionnement, de prévenir les conflits, et de ne laisser aucun membre isolé.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1691
    Introduction à la finance pour les chefs de projet

    Le monde de l’entreprise et la gestion de projet impliquent que les acteurs soient initiés et sensibilisés à la finance, à la gestion pour mieux comprendre le fonctionnement de l’entreprise et des projets, et être acteurs de ce thème.

    Cette fiche et ses outils vous donneront un aperçu des connaissances nécessaires sur le sujet

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1699
    Mettez en œuvre une approche agile sur un projet avec Scrum

    Une équipe agile utilise des pratiques projets spécifiques comme Scrum qui permettent d’atteindre une très grande réactivité face aux demandes clients.

    L’objectif principal est la satisfaction réelle du client via son implication élevée dans le projet.

    Scrum est une méthode de gestion de projet dite « agile », issue et appliquée avec succès dans l’informatique. Pourtant, elle ne contient aucune pratique spécifique à l’informatique, ce qui permet d’envisager de l’appliquer dans d’autres domaines… pourvu qu’on lui conserve ses principes de maximisation de la valeur et de minimisation des coûts.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1700
    Identifier les différentes causes d’écarts de coûts

    Cette fiche analyse les différentes causes pouvant induire des écarts financiers sur projet et fournit des plans d’actions proposés par des membres de l’équipe projet, permettant de réduire l’écart ou d’améliorer la prévision.

    Les écarts ne sont pas dus seulement à un manque de connaissance ou d’optimisation (lissage ou nivellement, mise en parallèle de tâches, renégociation de contrats…), mais à des problèmes profonds de management, d’organisation ou de problématiques techniques sur lesquels le responsable des devis et le contrôleur de gestion n’ont que peu de prise.

    Il convient toutefois, dans un premier temps, d’identifier les causes racines des écarts et, dans un deuxième temps, de mettre en place des plans d’actions pour les réduire ou pour éviter que la situation ne s’aggrave.

    Le but de cette fiche est d’analyser l’intégration des incertitudes techniques et des aléas au sein du planning, de l’analyse de risques, et du budget.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1701
    L’arbre d’événements : une méthode d’analyse de risques

    Pour mener à bien une analyse de risques dans un projet, il est nécessaire de disposer d’une méthode qui permette de définir précisément l’ensemble des conséquences observables. Pour ce faire, la méthode de l’arbre d’événements fondée sur le diagramme d’Ishikawa, encore appelé diagramme de causes/effets, est reconnue comme une méthode efficiente.

    L’arbre d’événements est une méthode d’analyse inductive fondée sur la réalisation d’une arborescence qui permet d’identifier l’ensemble des conséquences observables suite à un événement initiateur appelé cause ; cette méthode est aujourd’hui incontournable pour quantifier les risques.

    Cette fiche décrit une méthode visuelle, simple et bien adaptée au travail en équipe, permettant de structurer l’analyse d’un problème et facilitant l’identification des diverses catégories de causes à l’origine du problème.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1689
    Le consortium interne

    Un accord de consortium est obligatoire pour contractualiser entre entités de différentes sociétés, voire d’un même groupe, un scope et un prix afin de répondre à des offres client puis exécuter un contrat global pour ce donneur d’ordre.

    Ce contrat interne doit être signé par toutes les parties et doit s’appliquer quel que soit le devenir du projet, les aléas, les risques et les opportunités, afin de se présenter d’une seule voix devant le client.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1690
    La Stratégie Make or Buy

    Sous-traiter peut engendrer des pertes de compétences, de technologie et de qualité, affectant ainsi sa position concurrentielle sur le marché

    Il est de plus important de garder un volume suffisant de fabrication de composants critiques pour ainsi préserver un avantage concurrentiel et protéger la propriété industrielle vis-à-vis des autres acteurs du secteur.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1698
    L'organigramme des tâches OT ou WBS

    Comment construire un organigramme des tâches et regrouper de manière optimale l’ensemble des travaux à réaliser au sein d’un projet ?

    L’organigramme des tâches est essentiel avant de passer aux tâches fines de planification. En effet, il permet de s’assurer que toutes les actions à mener sont bien référencées et organisées en ce sens. Il est la donnée d’entrée fondamentale du planning.

    Il permet également d’avoir une décomposition commune et cohérente entre les disciplines de planification et de gestion des coûts.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1685
    La fonction contract manager

    Dans un grand projet, les activités qui se déroulent au siège de l’entreprise, chez les sous-traitants et sur le site client, tant pour la construction que pour la mise en service, nécessitent un management contractuel fort, tant vis-à-vis du client et de ses représentants que des fournisseurs et sous-traitants de l’entreprise.

    C’est le rôle du contract manager, conseiller du directeur de projet, qui rédige en début de projet pour l’équipe un résumé du contrat avec les engagements de l’entreprise et les contraintes contractuelles, veille au respect de ce contrat et aux écarts éventuels tant côté client que fournisseurs et sous-traitants, construit et renseigne le dossier risque et opportunités.

    Le contract manager est un juriste opérationnel garant des droits de l’entreprise, totalement impliqué dans l’évolution quotidienne de l’exécution du projet et au service de l’équipe projet.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1687
    L’élaboration du planning projet

    Lors de son offre, le constructeur a préparé un planning préliminaire (parfois déjà assez détaillé). L’objectif principal était de définir la manière dont les contraintes, le cas échéant, étaient prises en compte de manière à jalonner tous les livrables du projet dans le temps avec les moyens pour y arriver.

    Lorsque le contrat est signé et que le projet rentre en phase d’exécution, le planning doit être affiné et optimisé, en tenant compte des ressources disponibles, du schéma industriel final et des contrats avec les principaux fournisseurs d’équipement.

    Les contrats comportent des pénalités de retard et peuvent inclure aussi des dispositions de bonus en ce qui concerne le respect du planning (bien que ces dispositions soient généralement assez difficiles à appliquer, en raison de la responsabilité partagée entre le constructeur et le client, en particulier dans les projets complexes).

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1695
    Le management visuel

    La visualisation d’indicateurs est à la base du fonctionnement en management visuel. Il a pour but de faciliter la réactivité de ses collaborateurs sur des bases les plus objectives possible, ainsi que la prise de décision. Le support habituel utilisé pour la visualisation prend la forme de tableaux d’affichage qui se trouvent à des endroits stratégiques, c’est-à-dire accessibles et vus par le plus grand nombre de personnes concernées.

    En management de projet, il s’agit de tableaux d’indicateurs d’avancement et de gestion de ressources, ce qui permet de répondre à des besoins de communication dans les projets ayant pour finalité de faciliter la prise de décision et la réactivité collective.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1696
    Les parties prenantes et le management du projet

    L’analyse des parties prenantes est habituellement effectuée en se concentrant sur les parties prenantes internes et externes impactant le projet ou impactées par le projet. Or, la complexité des projets fait qu’il existe un nombre très élevé de parties prenantes potentielles. Toutes ne seront pas retenues en tant que telles dans le projet. Le choix doit se faire en fonction de la pertinence, les critères de sélection habituellement utilisés sont l’intérêt et le pouvoir.

    Ces critères sont certes utiles, mais dans la pratique ils s’avèrent trop simplistes. Une des conséquences de critères trop simplistes est que l’organisation projet se concentre sur ce qui facilite et réduit la complexité là où elle est particulièrement nécessaire. La restauration de cette complexité se fait donc par un travail sur la position de l’organisme en charge du projet. Elle doit lui permettre de prendre conscience de ses propres critères, de ses propres forces et faiblesses, de sa représentation du monde et de ce qui est important à ses yeux.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1683
    La structure par projets – avantages et inconvénients

    L’organisation des entreprises qui travaillent sur des projets doit être orientée en structure par projets, en veillant sans cesse à un bon équilibre entre les fonctions projets et opérations.

    Cette fiche a pour objectif de décrire la structure optimum pour bien aborder les projets en mettant l’accent sur la nécessité d’un bon équilibre des fonctions opérations et projets et en dégageant les inconvénients et les risques d’une telle structure.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1684
    La fonction de site manager dans les projets

    Dans un grand projet, les activités qui se déroulent sur le site client, tant pour la construction que pour la mise en service, nécessitent un management local fort, exposé directement au client et ses représentants locaux et pilotant la base avancée de l’entreprise.

    C’est le rôle du site manager, bras droit du directeur de projet qui intervient sur le site dès les premières activités, prenant le relais du préparateur site qui, en amont, a sécurisé la préparation des activités site avant la nomination du site manager et l’ouverture du site.

    Le préparateur site assiste pendant les travaux le site manager.

    Le site manager représente l’entreprise sur le site client et devant les autorités locales.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1693
    Développer les compétences de l’équipe projet

    Pour mener à bien un projet, deux éléments clés doivent être réunis : une organisation en phase avec la problématique à traiter, et des acteurs à la fois motivés et compétents. En effet, une organisation, aussi pertinente soit-elle, ne peut être efficace sans les personnes qui la font vivre. Bien que l’attention soit plus fréquemment attirée sur les processus de management de projet, négliger la dimension compétence fait courir un risque important à un projet.

    Cette fiche vous rappelle l’importance de la prise en compte des compétences, leur formation et développement et leur management dès les étapes d’organisation du projet, de définition du périmètre, d’établissement du « qui fait quoi », et lors de tout le process d’exécution du projet.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1694
    Définir le périmètre et le contenu de projet

    La définition du périmètre du projet donne aux parties prenantes une compréhension partagée du projet et de ses objectifs.

    Le périmètre de projet délimite les frontières du projet. Du point de vue des parties prenantes, il couvre la totalité des livrables inclus dans le projet. Ces livrables (projet et produit) pourront faire l’objet d’évolutions et de modifications tout au long des projets. Il importe donc de préciser dès le début ce qui sera et ne sera pas dans le périmètre du projet.

    Dans les processus d’initialisation, on établit un périmètre de projet provisoire, le scope. Il repose sur les données transmises par le sponsor du projet qui détermine ce qui est et n’est pas dans le projet et dans les processus de planification.

    Cette fiche décrit les processus permettant d’aboutir à une bonne gestion du projet pour garantir sa réussite et la tenue des objectifs fixés.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1680
    Mettre en œuvre les techniques de créativité et animer un groupe

    Vous souhaitez mettre en œuvre les techniques de créativité de groupe pour trouver des idées nouvelles en mobilisant un groupe de personnes.

    Vous voulez savoir comment vous y prendre.

    • De quoi s’agit-il et pourquoi utiliser ces techniques ?
    • Qu’est-ce qu’elles apportent et sur quels principes reposent-elles ?
    • Quel est le processus mis en œuvre et quelles techniques utiliser ?
    • Comment constituer un groupe de créativité et créer le climat favorable à l’expression de la créativité ?
    • Comment animer un groupe de créativité ?
    • Quels sont les freins à la créativité ?
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1678
    Mesurer l’avancement d’un projet grâce aux indicateurs de performance

    Les indicateurs de contenu, de variances et de prévision de la performance sont communs à tous les projets. S’ils sont complétés de check-lists et de recommandations, nous vous invitons néanmoins à capitaliser sur vos propres outils, comme autant de supports de réussite complémentaires pour vos projets futurs.

    Cette fiche vous permet de mener à bien cette mission clé ; elle aborde :

    • la préparation et les indicateurs de contenu ;
    • les indicateurs de variance et les réunions d’avancement ;
    • l’établissement des rapports d’avancement ;
    • les indicateurs de prévision de la performance.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1679
    Cartes heuristiques ou cartes mentales et utilisation en management de projet

    Les outils classiques de gestion et de présentation de l’information tels que les tableurs, les graphiques, voire le texte et l’image, fixe ou animée, restent, par définition, linéaires. De plus, chacun ne présente qu’une seule dimension du sujet traité (chiffrée, synthétique, descriptive, etc.). Les diagrammes de Gantt et graphes de Pert apportent quelques compléments. Pour restituer la complexité d’un projet, la carte heuristique en apporte d’autres.

    Cette fiche pratique et ses outils associés donnent des points de repère sur les apports les plus courants des cartes heuristiques, à la fois dans le domaine de l’efficacité personnelle et dans celui du fonctionnement en équipe projet, en faisant la distinction entre fonctionnalités innovantes et fonctionnalités de compatibilité avec des outils tels que le diagramme de Gantt.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1666
    Le rapport de clôture d’un projet

    Formaliser un rapport de clôture destiné à informer le management et les chefs de projet permettra de tirer profit des expériences passées, que ce soit les côtés positifs ou les axes d’amélioration à envisager pour en faire bénéficier de nouveaux projets à venir ou en cours.

    Une fiche de synthèse peut être aussi construite de manière encore plus concise et structurée pour garder en mémoire les principales caractéristiques du projet et en faire un bilan a posteriori.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1667
    L’équipe projet, rôles et responsabilités

    Pour chaque fonction dans une entreprise, une fiche de poste ou fiche de fonction résume les rôles et responsabilités de chacun au sein de cette organisation.

    L’objectif de cette fiche est de donner une vision synthétique des principaux acteurs du projet et de présenter pour chacun leur mission, c’est-à-dire les rôles et responsabilités attendus afin de dérouler le projet dans de bonnes conditions pour l’entreprise et pour la satisfaction du client.

  • Vous souhaitez identifier, positionner et évaluer le savoir-faire (processus, pratiques, règles métiers, outils, expertises, expériences, etc.) de votre organisation et ainsi définir un plan de développement en phase avec vos objectifs d’innovation. Il s’agit de :

    • définir le référentiel de cartographie relatif à votre organisation ;
    • identifier, positionner et évaluer les éléments de savoir-faire ;
    • définir un plan de développement du savoir-faire pour contribuer à la dynamique d’amélioration ;
    • partager, suivre et mettre à jour la cartographie.

    Une cartographie représente un référentiel qui offre une vision globale et structurée de vos activités partageable par l’ensemble des acteurs de votre organisation (un langage commun).

    En décrivant pas à pas les étapes qui vous permettront de cibler l’essentiel pour une capitalisation efficace, cette fiche vous permettra de vous organiser afin d’initier un processus de capitalisation d’expérience, jusqu’à en faire un des points forts de la culture de votre organisation.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1663
    Le rapport mensuel du projet pour le client

    Votre client doit pouvoir disposer de toutes les informations pertinentes pour être informé de l’avancement du projet sur les aspects techniques, de planning, en termes de qualité, coûts et risques depuis la prise de commande jusqu’à la clôture du projet, par des diffusions périodiques (mensuelles par exemple). Cette fiche vous permettra d’établir un rapport mensuel destiné à votre client.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1664
    Deux rapports de projet pour le management

    La présentation mensuelle d’un projet doit permettre au management d’avoir toutes les informations pertinentes pour être informé de l’avancement du projet sur les aspects techniques, de planning, de qualité, des coûts et des risques. Le management sera ainsi impliqué dans les décisions stratégiques, les besoins en ressources ou dans le partage des succès et des points durs du projet.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0882
    Rédiger un plan de management de projet (PMP)

    Le plan de management de projet (PMP) documente l’ensemble des actions nécessaires pour définir, préparer, intégrer et coordonner des plans d’action pour mener le projet à bien. Le PMP explicite comment votre projet sera réalisé, suivi et contrôlé jusqu’à terminaison, en lui associant les activités et ressources adéquates. Il fait l’objet d’une validation indispensable à la mise en œuvre du projet, ainsi que d’actualisations (révisions) qui surviendront au fil des changements et évolutions du projet.

    Cette fiche décrit comment bâtir le plan de management de votre projet.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1662
    Pratiquer la conception à coût objectif (CCO) par l’analyse de la valeur

    L’approche par la conception à coût objectif va permettre de concevoir le produit pour qu’il remplisse ses fonctions et réponde strictement au besoin à moindre coût.

    À partir de la démarche de l’analyse de la valeur et de la conception à coût objectif, il sera possible de concevoir des produits permettant de satisfaire les besoins spécifiés, dans les conditions économiques les plus avantageuses.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1660
    Process d’exécution d’un projet

    Après la signature d’un contrat faisant suite à la phase d’offre et de négociation commerciale avec le client, le chef de projet et son équipe sont nommés. Ils mettent en place un process et la planification des différentes revues de projet nécessaires à assurer son bon déroulement, depuis son lancement jusqu’à sa clôture.

    Cette fiche a pour objectif de décrire les différentes étapes à réaliser, l’organisation et le contenu des revues de projet tout au long de son déroulement.