Pascal VEDEL

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0496 (relu et validé)
    Comprendre le développement durable et la responsabilité sociétale

    Développement durable, responsabilité sociale, dialogue avec les parties prenantes, RSE, RSO, etc. tous ces termes et concepts sont liés aux positionnements et stratégies des entreprises et organisations vis-à-vis de la société. En quoi peuvent-ils vous concerner ? Est-ce que votre organisation devrait se lancer dans ces démarches ? Et quels sont les critères de décisions ? Cela a un coût mais quels sont les bénéfices et des avantages compétitifs ? Cette fiche répond à ces interrogations.

    Cette fiche vous fournit des éléments sur

    • Les concepts de développement durable et de responsabilité sociétale des entreprises (RSE).
    • Les enjeux de la RSE pour une entreprise ou une organisation.
    • Quelques actions qui peuvent aider une entreprise ou organisation à décider s’il est opportun d’initier une démarche formalisée et structurée de RSE.
    • Quelques étapes utiles pour démarrer une démarche RSE.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1133 (relu et validé)
    Comprendre le contrôle interne d’une entreprise ou organisation

    Dans une entreprise, le contrôle interne est mis en place pour évaluer et faire adapter si besoin le système de maîtrise des risques afin d’être à même de fournir une assurance raisonnable du bon fonctionnement des divers processus et domaines.

    Cette fiche donne une vue d’ensemble sur le contrôle interne et vous permettra d’en mieux comprendre les divers éléments, les rôles et fonctions, positionnement dans l’entreprise, etc.

    Vous serez ainsi plus à même :

    • de vous forger une première opinion sur la pertinence de créer une fonction contrôle interne si elle n’existe pas déjà ;
    • de mettre en place ou de participer à la mise en place d’une telle fonction ;
    • de mieux apprécier le rôle du contrôle interne ce qui vous aidera à bâtir une collaboration fructueuse génératrice de valeur pour l’entreprise, pour vous et votre service.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0585 (relu et validé)
    Diagramme causes-effets d’Ishikawa

    Vous devez mener une réunion de travail pour analyser un problème et souhaitez utiliser une méthode éprouvée et efficace. Parmi les différents outils qualité, le diagramme causes-effets ou diagramme d’Ishikawa est l’une des solutions les plus pertinentes.

    Cette fiche décrit une méthode visuelle, simple et bien adaptée au travail en équipe permettant de structurer l’analyse d’un problème et facilitant l’identification des diverses catégories de causes à l’origine du problème.

  • Certains éléments d’un projet ou le projet dans son ensemble peuvent exiger ou entraîner des modifications significatives dans les comportements ou méthodes de travail des parties prenantes, collectivités ou individus. Dans ce cas, un processus et des méthodes spécifiques doivent être utilisés pour accompagner ces changements.

    Identifier quand appliquer les méthodes et outils d’accompagnement du changement et les utiliser à bon escient réduit les risques liés à l’acceptation par les parties prenantes des changements générés par le projet. Vous augmentez ainsi la probabilité que le projet atteigne ses objectifs.

    La présente fiche décrit comment, dans le plan de management général du projet (PMP), identifier et expliciter les éléments et aspects spécifiques aux changements.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1149
    Définir et formaliser les objectifs d’un changement

    Les parties prenantes doivent participer et s’impliquer dans la définition détaillée et la mise en place des changements qui impliquent une modification significative des comportements et méthodes de travail.

    Des objectifs du changement pertinents pour les parties prenantes et formulés de manière intelligible pour tous faciliteront les actions de communication, contribueront à susciter et à entretenir la motivation et, d’une manière plus générale, aideront dans toutes les phases de mise en place de ces changements.

    Cette fiche donne quelques méthodes et conseils pour l’élaboration et la formulation des objectifs de ces changements.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1135
    Définir et structurer les activités à réaliser lors d’un audit

    La fonction contrôle interne de l’entreprise définit à une fréquence en général annuelle ses objectifs, domaines d’action et les audits prévus l’année suivante. La présente fiche indique une méthode pour établir et structurer une grille d’audit rassemblant toutes les informations utiles à la préparation d’un audit et ainsi identifier les activités à réaliser pendant l’audit.

    Disposer d’une grille d’audit :

    • satisfait l’exigence d’« approche systématique et méthodique » attendue d’un audit ;
    • facilite la réalisation de l’audit et rend plus productif le temps passé sur le terrain ;
    • permet de cibler avec plus de pertinence les domaines critiques pour l’atteinte des objectifs et ainsi de tester plus efficacement l’efficacité des contrôles mis en place dans ces domaines.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 1134
    Organiser et préparer un audit à réaliser dans le cadre du contrôle interne

    La fonction contrôle interne de l’entreprise définit à une fréquence, en général annuelle, ses objectifs, domaines d’action et les audits prévus l’année suivante. Des auditeurs ont été désignés pour organiser et réaliser un de ces audits. La présente fiche indique les étapes à suivre pour rassembler tous les éléments qui permettront dans l’étape suivante de structurer l’ensemble des activités qui devront être réalisées pendant l’audit.

    Les conseils d’organisation décrits dans cette fiche :

    • visent à réduire au minimum les perturbations occasionnées par l’audit sur le fonctionnement opérationnel des domaines ou processus audités, donc facilitent l’organisation de l’audit et favorisent un climat de bonne coopération avec les futurs audités ;
    • identifient tous les éléments nécessaires pour, dans l’étape suivante, être capable de structurer une grille d’activités couvrant adéquatement les principaux risques et donnant donc une bonne garantie que les contrôles manquants ou défaillants puissent être identifiés pendant l’audit.
  • Le résultat attendu du projet, ou certains de ses éléments, peuvent exiger ou entraîner des modifications significatives dans les comportements ou méthodes de travail des parties prenantes, collectivités ou individus. Dans ce cas, un processus et des méthodes spécifiques doivent être utilisés pour accompagner ces changements.

    Savoir utiliser à bon escient les méthodes et outils d’accompagnement du changement permet de réduire les risques liés à l’acceptation par les parties prenantes des changements introduits par le projet, et augmente ainsi la probabilité que le projet atteigne ses objectifs.

    La présente fiche présente les grandes lignes de l’accompagnement du changement et explicite ce processus.

  • La mise en place d’un changement impacte à la fois les manières de travailler, les habitudes et les comportements des parties prenantes : des actions doivent être définies et mises en œuvre pour limiter les risques, mais aussi favoriser l’acceptation des modifications du projet par les parties prenantes.

    Une fois les concepts impliqués détaillés, cette fiche propose une méthode pour organiser et structurer l’analyse des impacts et le traitement des risques liés à la mise en place d’un changement. L’identification pertinente et la bonne gestion de ces risques :

    • augmentent la probabilité de succès de la mise en place du changement tel que défini par ses objectifs ;
    • favorisent l’implication des parties prenantes dans la mise en place et l’appropriation du changement en phase opérationnelle, ce qui améliore ainsi son efficacité ;
    • contribuent à minorer le nombre d’imprévus, de résistances au changement et d’obstacles à la mise en place ; elles réduisent donc le besoin global en ressources ou les libèrent, ce qui permet de définir et mettre en œuvre de meilleures solutions.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0592
    Réduire les impacts financiers de la non-qualité

    Les coûts de non-qualité ont été identifiés, mais les causes sont diverses et les solutions pour les réduire spécifiques. Cette fiche présente les étapes générales et les points importants à considérer pour définir et mettre en œuvre un plan d’action visant à éliminer les causes de non-qualité et réduire les impacts financiers de la non-qualité.

    Une démarche est proposée pour aider à :

    • mettre en place un plan d’actions efficace pour réduire les coûts de non-qualité ;
    • définir les priorités et allouer les ressources dans les domaines les plus efficients en matière de réduction de coûts ;
    • intégrer les actions de réduction de coûts de non-qualité dans le management général de l’entreprise et ainsi contribuer à renforcer la sensibilisation qualité.
  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0493
    Mesurer le coût de la non-qualité

    Vous devez mener une analyse des coûts de la non-qualité. Cette fiche vous explique comment identifier et quantifier avec pertinence la non-qualité en vous adaptant au contexte en quatre étapes.

  • Article de bases documentaires : Fiche pratique : 0586
    Appliquer la maîtrise statistique des procédés (MSP)

    Vous mettez en œuvre un procédé de fabrication pour élaborer un produit dont les caractéristiques mesurées varient de manière aléatoire en fonction des variations aléatoires des paramètres du procédé. La maîtrise statistique des procédés, MSP, autorise une détection précoce des déviations du procédé avant qu’elles n’aient pu affecter la qualité du produit.

    Les bénéfices de la méthode MSP sont :

    • d’aider à différencier les variations « normales » aléatoires du procédé de celles dues à une cause assignable (un déréglage d’un des paramètres opératoires). Cela permet ainsi de n’appliquer une correction que quand cela est nécessaire, et ainsi contribue à stabiliser le procédé et à réduire la variabilité du produit ;
    • de permettre une correction des paramètres opératoires avant que la qualité du produit ne soit affectée et ainsi de réduire les coûts de non-qualité ;
    • de permettre aux opérateurs de mieux « visualiser » la qualité du produit et de savoir quand agir. La responsabilité et l’autonomie des opérateurs peuvent ainsi être améliorées tout en stabilisant mieux la qualité du produit.