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Auteur(s)
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Jacques QUIBEL : Ingénieur de l’École nationale supérieure des arts et métiers - Diplômé du Centre de perfectionnement dans l’administration des affaires de la Chambre de commerce de Paris - Ancien Directeur prospective et stratégie chimie pour le groupe Air Liquide - Conseil en management et stratégie d’entreprise
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L
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L’environnement extérieur est contraignant. S’agissant par exemple des clients, il faut les connaître, détecter leurs goûts et leurs désirs, mettre en place des réseaux pour les atteindre, trouver le moyen de les convaincre, notamment grâce à la publicité, afin qu’ils achètent le produit que l’entreprise leur propose. Le profit est une conséquence de cette action et la mesure de son rendement et de son efficacité.
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L’environnement extérieur est vaste. On peut essayer d’en saisir les principales composantes, afin que l’entreprise et ses membres soient sensibilisés à l’effort qu’il faut consentir pour tenter de l’appréhender. Peter Drucker raconte souvent l’histoire suivante : des aveugles rencontrent un éléphant sur la route ; le premier sent une patte et pense qu’il y a un arbre ; le deuxième, touchant la trompe, s’imagine qu’il est en face d’un serpent ; le troisième tâte le ventre et considère que quelque chose est en train de lui tomber sur la tête ; finalement, l’éléphant avance et les écrase tous les trois. Moralité : il arrive souvent que l’on ait une vision trop partielle de l’environnement, qui est cause d’échec. Encore ne s’agit-il que du présent ; or le monde change et il faut aujourd’hui prendre des décisions pour demain, appréhender non seulement les contraintes actuelles, mais aussi celles du futur.
Les dirigeants d’entreprises sont au centre de réseaux de murailles successives, qu’ils doivent franchir en essayant de n’y perdre ni la santé, ni le potentiel de l’entreprise, ni sa richesse. Comment franchir ces murailles ? c’est leur objectif. Ils doivent décider de le faire, décider le mieux possible.
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L’environnement est trop complexe pour être parfaitement connu à tout moment. Il est encore plus difficile d’apprécier son évolution. Dans la prévision, il y a fréquemment une forte part de prédiction, laquelle ressort surtout des jeux de hasard.
Aujourd’hui, la plupart des entreprises travaillent dans plusieurs pays, et le phénomène s’intensifie tant et si bien qu’on ne peut plus raisonner sur un marché local de petite taille.
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4. Contraintes sociales
4.1 La vie en société
Les contraintes sociales naissent de la vie en société. Les individus s’efforcent de satisfaire leurs désirs et leurs besoins. Il en résulte des forces sociales qui se traduisent, notamment, par une demande pour des produits et des services (nourriture, habillement, équipement de la maison, loisirs...)
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Ces forces sociales sont dynamiques et subissent des changements.
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De plus en plus de femmes par exemple, intègrent la population active, d’où un accroissement de la demande pour la nourriture prête à l’emploi, les fours à micro-ondes...
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Dans le même temps, les consommateurs et le personnel des entreprises souhaitent une meilleure qualité de vie. Il en résulte une propension à l’augmentation des salaires mais aussi à la réduction du temps de travail à travers des mesures telles que la semaine de 4 jours, l’horaire réduit, l’horaire flexible, l’accroissement du temps libre (congés plus longs), l’accès à la formation et à la culture.
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Parallèlement, le vieillissement des populations dans les pays industriellement développés accroît les dépenses de santé et de loisirs.
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Les entreprises émettent aussi des exigences sociales.
Elles veulent disposer de personnes compétentes, connaissant les langues nécessaires aux relations avec les clients, les fournisseurs, la société mère, les filiales.
Elles voudraient des gens disciplinés, ne recherchant pas les conflits et les grèves à répétition, grâce à des syndicats ayant le sens des responsabilités.
Elles doivent s’adapter aux désirs du personnel de participer aux décisions qui le concernent ou qui engagent son avenir, d’où : le management participatif, la direction par objectifs et les cercles de qualité.
Rappelons qu’un cercle de qualité rassemble des personnes effectuant des travaux similaires ou comparables dans le but de proposer des moyens pour améliorer la qualité d’un produit, voire l’efficacité d’un processus de distribution, de production ou autre.
4.2 Pouvoir social
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