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1 - Y A-T-IL DES CARACTÈRES COMMUNS AUX ENTREPRISES PERFORMANTES ?

  • 1.1 - Recherche d’entreprises performantes
  • 1.2 - Principales caractéristiques communes de ces entreprises
  • 1.3 - Intérêt d’une telle analyse pour le futur

2 - LE CHANGEMENT EST-IL PRÉVISIBLE ?

  • 2.1 - L’incertitude
  • 2.2 - L’innovation
  • 2.3 - Le client
  • 2.4 - Le mode de travail

3 - L’ÉVOLUTION DE L’ENTREPRISE

  • 3.1 - Les objectifs
  • 3.2 - Les coûts
  • 3.3 - La qualité totale
  • 3.4 - Les stratégies

4 - L’ESPRIT D’ENTREPRISE

  • 4.1 - Qu’est-ce que l’esprit d’entreprise ?
  • 4.2 - Pourquoi développer l’esprit d’entreprise ?
  • 4.3 - Y a-t-il des facteurs favorables ou défavorables à l’esprit d’entreprise ?

5 - COMMENT ÉVOLUE LE FACTEUR HUMAIN ?

  • 5.1 - Mobilité intellectuelle
  • 5.2 - Une nouvelle façon de travailler
  • 5.3 - Les critères de sélection
  • 5.4 - Responsabilités de l’entreprise

6 - L’ORGANISATION DÉCENTRALISÉE

  • 6.1 - La direction par objectifs
  • 6.2 - La délégation des responsabilités
  • 6.3 - L’apprentissage
  • 6.4 - Émergence des réseaux d’informations
  • 6.5 - Une organisation non perfectionniste
  • 6.6 - Les performances

7 - L’ÉTHIQUE

  • 7.1 - Un constat
  • 7.2 - Qu’est-ce que l’éthique ?
  • 7.3 - Pourquoi l’éthique s’impose-t-elle de plus en plus ?

8 - CONCLUSION

| Réf : A4000 v1

L’organisation décentralisée
Évolution du management

Auteur(s) : Jacques QUIBEL

Date de publication : 10 juil. 1997

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Sommaire

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Auteur(s)

  • Jacques QUIBEL : Ingénieur de l’École nationale supérieure des arts et métiers - Diplômé du Centre de perfectionnement dans l’administration des affaires de la Chambre de commerce de Paris - Ancien Directeur prospective et stratégie chimie pour le groupe Air Liquide - Conseil en management et stratégie d’entreprise

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INTRODUCTION

Le management de l’entreprise, anglicisme adopté par l’Académie française, s’applique à l’ensemble des techniques de gestion et d’organisation, lesquelles évoluent et s’acquièrent par la formation et l’expérience.

La responsabilité du manager vis-à-vis de ceux qui l’ont nommé (conseil d’administration, supérieur hiérarchique, etc.) ou qui contrôlent son action (les mêmes que précédemment et des organismes extérieurs comme l’État) s’exerce en orientant l’activité d’entités diverses, en dirigeant des collaborateurs, en résolvant des problèmes, en maîtrisant des évolutions et en s’attachant à atteindre des objectifs.

Comment détecter l’évolution du management ?

L’examen d’entreprises sélectionnées au hasard n’informe guère sur les évolutions en cours et leurs tendances. En effet, beaucoup de firmes comprennent mal l’importance des problèmes, des défis et des enjeux auxquels elles sont soumises. Elles ont des dirigeants qui manquent de vision à long terme à cause de leur formation, de leur passé et des habitudes prises.

En revanche, si l’on étudie soigneusement un échantillon d’entreprises performantes comme l’a fait le cabinet A. T. Kearney (type d’analyse qui se développe surtout dans l’univers anglo-saxon du management) c’est-à-dire celles qui, sur une longue période, sécrètent un bénéfice net supérieur au coût des capitaux engagés, on détecte des concepts qui, soigneusement appliqués, ont permis la réussite. Mais sont-ils permanents, conduisant avec certitude ces entreprises au progrès continu ?

La prudence incite à définir le management à la fois comme un art et une science, qui ne peut pas se résumer à quelques concepts et expériences vécues. Il faut essayer de décrypter ce qui apparaît fondamental pour le futur dans les observations, l’étude des échecs et des succès, les interrogations des dirigeants, des cadres, du personnel en général, les résultats des expérimentations faites ici et là.

Observons que cette attitude est nécessaire pour construire un plan stratégique (à long ou moyen terme). On s’appliquera donc à examiner de façon critique, les faits actuels, les tendances observées, les expériences et les prévisions le plus souvent formulées.

Des mots nouveaux

Des mots nouveaux sont apparus dans les années 1980/1990 s’appliquant à des connaissances et à des méthodes que certains employaient déjà, parfois sans les formaliser.

Downsizing : diminuer le personnel, réduire la taille d’une entité.

Externalisation : sous-traiter une partie de l’activité, s’associer pour réaliser avec d’autres ce qu’on ne peut plus ou ne veut plus faire seul.

Qualité totale : rechercher la qualité non seulement pour les produits, mais aussi dans tous les actes du personnel.

Analyse de la valeur économique : déterminer ce qui ôte de la valeur à un produit (pour celui qui le commercialise) à tous les stades de l’étude, de la fabrication, de la vente, qu’il s’agisse de réduire le nombre de composants, de les simplifier, de les fabriquer autrement, de réaliser des économies en recherche, dans les études, l’organisation, les tâches, etc.

Benchmarking : comparer les performances de la firme avec celles des meilleures du secteur ou les meilleures pour l’ensemble des entreprises.

Re-engineering : réorganiser l’entreprise à partir des flux d’information.

Ces vocables éclairent des évolutions, la plupart inévitables provoquées par les changements des contraintes externes et internes aux entreprises.

Le changement

Le changement est permanent. La mentalité, les besoins et les exigences des clients évoluent. Les produits, les services, les technologies, le comportement du personnel, les compétences nécessaires, la stratégie, l’organisation se modifient. Ce sont peut-être moins les mutations en elles-mêmes qui traumatisent, provoquant de vives réactions du personnel ou son apathie, que les conditions dans lesquelles elles sont opérées, parfois très brutalement.

La direction générale devrait jouer un rôle clé en recherchant les faits nouveaux, en animant la réflexion du plus grand nombre (groupes de re-engineering, cercles de qualité, etc.) en étudiant très tôt les transformations à provoquer et en décidant de les appliquer avec constance et courage.

L’échec résulte souvent d’un manque d’analyse et d’esprit de décision. Air France ou la SNCF aurait pu se préparer il y a longtemps aux exigences futures du transport, à l’évolution de la concurrence et des besoins de la clientèle avant de subir des pertes abyssales. A contrario, des groupes comme l’Oréal ou Air Liquide ont su, depuis leur création, modifier progressivement politique, stratégie, organisation, méthodes de travail, évitant les situations graves et profitant des opportunités dans un univers en développement économique.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-a4000


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6. L’organisation décentralisée

6.1 La direction par objectifs

Les objectifs s’accordent normalement aux diagnostics externe et interne. Observons que beaucoup de firmes japonaises fixent des objectifs que nous pourrions qualifier d’irréalistes dans la mesure où l’ambition qu’elles manifestent est démesurée et que leurs moyens apparaissent insuffisants. Mais l’expérience montre que la plupart réussissent.

Les objectifs impliquent fréquemment des changements dans les comportements et les habitudes des personnes qui ne les acceptent que dans la mesure où elles sont informées (réunions, communiqués, journaux d’entreprise, etc.) et convaincues de leur intérêt. Une firme décidant de réduire considérablement le temps de développement de nouveaux produits, de comprimer l’ensemble de ses frais, de mieux fidéliser ses clients, n’y parviendra pas sans la volonté collective.

On pourra constituer des « cellules de reconfiguration » chargées de proposer des transformations structurelles hardies pour atteindre ces buts. On pourra aussi les faire apparaître lors de l’analyse stratégique.

La direction par objectifs – que certains oublient aujourd’hui – est inévitable pour conférer la responsabilité aux individus et aux équipes dans un cadre cohérent. Mais il y a forcément de fréquents changements de cap.

Notons la forte expansion du management par projet. Lancement d’un nouveau produit (modèle d’automobile, gamme d’appareils ménagers, ...), construction d’une usine, d’un paquebot, d’un pont, fabrication à l’unité d’un matériel très spécifique (compresseur spécial pour une unité d’acide nitrique...) sont de plus en plus réalisés dans le cadre d’une équipe de projet. Celle-ci, animée par un manager (directeur ou responsable du projet), dispose d’une large autonomie pour réaliser l’opération suivant des spécifications données généralement par le client ou élaborées par un service de l’entreprise. Elle doit satisfaire des contraintes de coût, de délai et de planning. Ce mode d’organisation s’applique aussi au chef de produit qui coordonne l’activité de personnes chargées d’étudier, de produire, de vendre une ligne de produits déterminée.

Les personnes apportant leur compétence dépendent à la fois de leur supérieur hiérarchique, pour les connaissances et les techniques à mettre en œuvre,...

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