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1 - Y A-T-IL DES CARACTÈRES COMMUNS AUX ENTREPRISES PERFORMANTES ?

  • 1.1 - Recherche d’entreprises performantes
  • 1.2 - Principales caractéristiques communes de ces entreprises
  • 1.3 - Intérêt d’une telle analyse pour le futur

2 - LE CHANGEMENT EST-IL PRÉVISIBLE ?

  • 2.1 - L’incertitude
  • 2.2 - L’innovation
  • 2.3 - Le client
  • 2.4 - Le mode de travail

3 - L’ÉVOLUTION DE L’ENTREPRISE

  • 3.1 - Les objectifs
  • 3.2 - Les coûts
  • 3.3 - La qualité totale
  • 3.4 - Les stratégies

4 - L’ESPRIT D’ENTREPRISE

  • 4.1 - Qu’est-ce que l’esprit d’entreprise ?
  • 4.2 - Pourquoi développer l’esprit d’entreprise ?
  • 4.3 - Y a-t-il des facteurs favorables ou défavorables à l’esprit d’entreprise ?

5 - COMMENT ÉVOLUE LE FACTEUR HUMAIN ?

  • 5.1 - Mobilité intellectuelle
  • 5.2 - Une nouvelle façon de travailler
  • 5.3 - Les critères de sélection
  • 5.4 - Responsabilités de l’entreprise

6 - L’ORGANISATION DÉCENTRALISÉE

  • 6.1 - La direction par objectifs
  • 6.2 - La délégation des responsabilités
  • 6.3 - L’apprentissage
  • 6.4 - Émergence des réseaux d’informations
  • 6.5 - Une organisation non perfectionniste
  • 6.6 - Les performances

7 - L’ÉTHIQUE

  • 7.1 - Un constat
  • 7.2 - Qu’est-ce que l’éthique ?
  • 7.3 - Pourquoi l’éthique s’impose-t-elle de plus en plus ?

8 - CONCLUSION

| Réf : A4000 v1

Le changement est-il prévisible ?
Évolution du management

Auteur(s) : Jacques QUIBEL

Date de publication : 10 juil. 1997

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Auteur(s)

  • Jacques QUIBEL : Ingénieur de l’École nationale supérieure des arts et métiers - Diplômé du Centre de perfectionnement dans l’administration des affaires de la Chambre de commerce de Paris - Ancien Directeur prospective et stratégie chimie pour le groupe Air Liquide - Conseil en management et stratégie d’entreprise

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INTRODUCTION

Le management de l’entreprise, anglicisme adopté par l’Académie française, s’applique à l’ensemble des techniques de gestion et d’organisation, lesquelles évoluent et s’acquièrent par la formation et l’expérience.

La responsabilité du manager vis-à-vis de ceux qui l’ont nommé (conseil d’administration, supérieur hiérarchique, etc.) ou qui contrôlent son action (les mêmes que précédemment et des organismes extérieurs comme l’État) s’exerce en orientant l’activité d’entités diverses, en dirigeant des collaborateurs, en résolvant des problèmes, en maîtrisant des évolutions et en s’attachant à atteindre des objectifs.

Comment détecter l’évolution du management ?

L’examen d’entreprises sélectionnées au hasard n’informe guère sur les évolutions en cours et leurs tendances. En effet, beaucoup de firmes comprennent mal l’importance des problèmes, des défis et des enjeux auxquels elles sont soumises. Elles ont des dirigeants qui manquent de vision à long terme à cause de leur formation, de leur passé et des habitudes prises.

En revanche, si l’on étudie soigneusement un échantillon d’entreprises performantes comme l’a fait le cabinet A. T. Kearney (type d’analyse qui se développe surtout dans l’univers anglo-saxon du management) c’est-à-dire celles qui, sur une longue période, sécrètent un bénéfice net supérieur au coût des capitaux engagés, on détecte des concepts qui, soigneusement appliqués, ont permis la réussite. Mais sont-ils permanents, conduisant avec certitude ces entreprises au progrès continu ?

La prudence incite à définir le management à la fois comme un art et une science, qui ne peut pas se résumer à quelques concepts et expériences vécues. Il faut essayer de décrypter ce qui apparaît fondamental pour le futur dans les observations, l’étude des échecs et des succès, les interrogations des dirigeants, des cadres, du personnel en général, les résultats des expérimentations faites ici et là.

Observons que cette attitude est nécessaire pour construire un plan stratégique (à long ou moyen terme). On s’appliquera donc à examiner de façon critique, les faits actuels, les tendances observées, les expériences et les prévisions le plus souvent formulées.

Des mots nouveaux

Des mots nouveaux sont apparus dans les années 1980/1990 s’appliquant à des connaissances et à des méthodes que certains employaient déjà, parfois sans les formaliser.

Downsizing : diminuer le personnel, réduire la taille d’une entité.

Externalisation : sous-traiter une partie de l’activité, s’associer pour réaliser avec d’autres ce qu’on ne peut plus ou ne veut plus faire seul.

Qualité totale : rechercher la qualité non seulement pour les produits, mais aussi dans tous les actes du personnel.

Analyse de la valeur économique : déterminer ce qui ôte de la valeur à un produit (pour celui qui le commercialise) à tous les stades de l’étude, de la fabrication, de la vente, qu’il s’agisse de réduire le nombre de composants, de les simplifier, de les fabriquer autrement, de réaliser des économies en recherche, dans les études, l’organisation, les tâches, etc.

Benchmarking : comparer les performances de la firme avec celles des meilleures du secteur ou les meilleures pour l’ensemble des entreprises.

Re-engineering : réorganiser l’entreprise à partir des flux d’information.

Ces vocables éclairent des évolutions, la plupart inévitables provoquées par les changements des contraintes externes et internes aux entreprises.

Le changement

Le changement est permanent. La mentalité, les besoins et les exigences des clients évoluent. Les produits, les services, les technologies, le comportement du personnel, les compétences nécessaires, la stratégie, l’organisation se modifient. Ce sont peut-être moins les mutations en elles-mêmes qui traumatisent, provoquant de vives réactions du personnel ou son apathie, que les conditions dans lesquelles elles sont opérées, parfois très brutalement.

La direction générale devrait jouer un rôle clé en recherchant les faits nouveaux, en animant la réflexion du plus grand nombre (groupes de re-engineering, cercles de qualité, etc.) en étudiant très tôt les transformations à provoquer et en décidant de les appliquer avec constance et courage.

L’échec résulte souvent d’un manque d’analyse et d’esprit de décision. Air France ou la SNCF aurait pu se préparer il y a longtemps aux exigences futures du transport, à l’évolution de la concurrence et des besoins de la clientèle avant de subir des pertes abyssales. A contrario, des groupes comme l’Oréal ou Air Liquide ont su, depuis leur création, modifier progressivement politique, stratégie, organisation, méthodes de travail, évitant les situations graves et profitant des opportunités dans un univers en développement économique.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-a4000


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2. Le changement est-il prévisible ?

2.1 L’incertitude

Qu’elle soit politique, économique ou sociale, l’incertitude grandit. La planification résultant de l’utilisation de prévisions parfois assorties de probabilités devient souvent inopérante et parfois même dangereuse sauf lorsqu’il s’agit d’appliquer une décision irrévocable pour laquelle le risque a été circonscrit, telle que la construction d’une usine ou la fabrication pour un client d’un produit défini dans un délai donné.

Des événements actuels mal perçus et des événements futurs partiellement ou totalement inconnus modifient l’avenir de l’entreprise et peuvent la mettre en péril. Surviennent des évolutions, des faits nouveaux émergeant à un moment donné sous la forme de phénomène de rupture auxquels on se confronte gravement. Ce sont par exemple des désirs mal détectés de la clientèle, des formes nouvelles de concurrence. Heureusement, naissent aussi des opportunités à saisir causées par le développement économique de nombreux pays ou apparaissant dans des zones jusque-là peu industrialisées. S’il y a des faits qui semblent ériger des murs infranchissables, on découvre un potentiel d’opportunités que l’entreprise peut transformer en réalités, en décryptant l’information. Mais comment faire coïncider ces opportunités avec le savoir-faire et l’évolution possible des compétences de l’entité concernée ?

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2.2 L’innovation

Certains s’attachent à caractériser l’entreprise par son système de pouvoir (rôle des dirigeants), les lois de l’économie et du marché, ses résultats financiers qu’on étudie à la loupe, en oubliant que le plus important peut-être concerne les idées qui donnent corps à des produits, des processus techniques et organisationnels pour les fabriquer. Des idées de pionniers ont conduit aux marchés de l’automobile et de l’aviation.

Ce phénomène de gestation d’idées débouchant sur des réalités s’accentue. Peter Drucker [4]...

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