- Article de bases documentaires
|- 10 sept. 2018
|- Réf : AG5173
Cet article expose un cas pratique de mesure de la performance financière d’une chaîne logistique automobile globale basé sur le modèle présenté dans l’article TI [AG5171]. Après avoir rappelé la méthode utilisée, 11 chaines logistiques globales d’un groupe automobile international seront mesurées via les 6 indicateurs de performance financière définis dans le modèle théorique. Chaque Supply Chain est définie par 4 maillons : - fournisseur de rang 2; - usine du groupe; - usine constructeur; - distributeur. Deux niveaux de synthèse sont proposés: - un premier niveau qui classe l’ensemble des Supply Chains en fonction de leur performance pour chacun des 5 indicateurs. Des analyses détaillées permettent d’expliquer les écarts de performance entre différentes chaines; - le second niveau donne une vue globale de la performance du groupe à travers, à la fois les 11 chaines étudiées et les 5 indicateurs évalués. Il permet d’en déduire des axes de travail stratégiques permettant d’améliorer la performance financière du groupe.
- Article de bases documentaires
|- 10 oct. 2018
|- Réf : C228
Lors des phases de conception et de réalisation d'un projet, la reconnaissance des terrains au droit de l'ouvrage projeté nécessite l'élaboration d'un programme d’investigations géotechniques. La nature des investigations (type de sondages et d’essais), la quantité des investigations (nombre de points de sondage ou d’essais) et l’extension des investigations (périmètre à reconnaître, profondeur, espacement entre points de sondage) ne peuvent pas être dissociés. La connaissance des techniques de forage et de sondage est donc indispensable à l'élaboration du projet. L'article balaye les méthodes de forages et les matériels adaptés, la valorisation des forages et sondages et fournit également des éléments de coût.
- Article de bases documentaires
|- 10 nov. 2018
|- Réf : C8116
L’étude de la gestion des risques dans le management des projets complexes de construction est un vaste domaine de recherche sur un plan international. Ils portent généralement de façon indépendante sur le produit, l’ouvrage à bâtir, ou le projet, le processus de production. Le projet français de R&D du FUI 19 RiD Project Management s’est attaché à fournir des indicateurs clés de risque (KRI) et de la complexité (KCI) au processus de modélisation systémique aux échelles du produit, du projet, et à celle du portefeuille de projets pour contrôler l’intégration et l’équilibre des performances attendues.
- Article de bases documentaires : FICHE PRATIQUE
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- 16 juin 2014
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- Réf : 1308
Vous êtes chef de projet et votre entreprise vous demande de mettre en œuvre une nouvelle méthode pour suivre l’état d’avancement de votre projet : la méthode de la valeur acquise. Vous lisez la procédure, commencez à mettre en œuvre le processus avec le planificateur et le gestionnaire des coûts du projet et vous vous dites que cette méthode est extraordinaire car elle va vous permettre de complètement piloter votre projet.
STOP. Il est temps de faire une pause et de rester réaliste. Premièrement, la méthode de la valeur acquise ne peut en aucun cas vous permettre de piloter votre projet car, pour piloter une « formule 1 », vous avez besoin d’un volant. Or dans le cas présent, on ne vous fournit que le compteur de vitesse et le compte-tours. La méthode de la valeur acquise vous présente l’état de votre projet, c’est un indicateur ; en aucun cas, elle ne vous fournit les leviers pour maintenir ou corriger la trajectoire pour arriver à destination. De plus, pour que l’indicateur fournisse une représentation fidèle de la réalité de la situation à un instant T, il est essentiel d’avoir correctement étalonné le compteur et de s’être assuré qu’on est bien dans le domaine de valeurs dans lequel le compteur fournit des informations pertinentes.... L’objectif de cette fiche est précisément de vous donner des clés afin d’utiliser au mieux cette méthode.
- Article de bases documentaires : FICHE PRATIQUE
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- 16 juin 2014
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- Réf : 1326
Cette fiche analyse les différentes causes pouvant induire des écarts financiers sur projet et fournit des plans d’actions permettant de réduire l’écart ou d’améliorer la prévision.
Lorsqu’un projet est en écart de prévision à fin d’affaire, il n’est pas rare d’aller voir le coûteneur en lui demandant des solutions permettant de réduire tout ou partie de l’écart. Cette approche vertueuse a des limites. En effet, souvent, les écarts ne sont pas dus à un manque d’optimisation (lissage ou nivellement, mise en parallèle de tâches, renégociation de contrats…) mais à des problèmes profonds de management, d’organisation ou de problématiques techniques sur lesquels le coûteneur n’a que peu de prise.
Il convient toutefois, dans un premier temps, d’identifier les causes racines des écarts et, dans un deuxième temps, de mettre en place des plans d’actions pour les réduire ou pour éviter que la situation ne s’aggrave.
- Article de bases documentaires : FICHE PRATIQUE
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- 31 juil. 2014
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- Réf : 1345
Dans le secteur de la santé, on distingue quatre méthodes d’évaluation permettant de comparer différentes stratégies. Elles permettent de mettre en regard les résultats obtenus avec les coûts engendrés, avec et sans votre innovation.
Cette fiche vous aidera à réaliser une évaluation de qualité. Elle aborde notamment les notions de méthode utilisée, perspective, population d’analyse, interventions à comparer, horizon temporel, actualisation des coûts, mesure des coûts, mesure des résultats et synthèse.
