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Pates

Pates dans actualités

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Pates dans les ressources documentaires

  • Article de bases documentaires
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  • 10 janv. 2016
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  • Réf : AF6821

Chimie des procédés de fabrication des pâtes lignocellulosiques écrues

pâtes lignocellulosiques... La chimie des procédés de fabrication des pâtes lignocellulosiques écrues par cuisson chimique... des pâtes lignocellulosiques écrues par cuisson chimique conventionnelle (procédés soude, kraft et bisulfite... , plus particulièrement exigeants en propriétés mécaniques ou autres propriétés physiques. La fabrication de la pâte...

Les articles de référence permettent d'initier une étude bibliographique, rafraîchir ses connaissances fondamentales, se documenter en début de projet ou valider ses intuitions en cours d'étude.

  • Article de bases documentaires
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  • 10 mai 1994
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  • Réf : B7235

Usinage par extrusion de pâte abrasive

L’usinage par extrusion de pâte abrasive (en anglais : Abrasive Flow Machining, ou AFM... ) est utilisé pour finir les surfaces et arêtes en extrudant une pâte abrasive visqueuse à travers une pièce... les autres zones ne sont pas affectées. L’usinage par extrusion de pâte abrasive permet de façonner simultanément... de production. L’extrusion de pâte abrasive est utilisée pour ébavurer et polir des surfaces ou rayonner...

Les articles de référence permettent d'initier une étude bibliographique, rafraîchir ses connaissances fondamentales, se documenter en début de projet ou valider ses intuitions en cours d'étude.

  • Article de bases documentaires
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  • 10 mars 2008
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  • Réf : J6903

Désintégration et raffinage de la pâte à papier

de fabrication des papiers et cartons : la désintégration et le raffinage de la pâte à papier. Il vient compléter... le document  [J 6 901]. La désintégration transforme la pâte à papier en une suspension fibreuse homogène... 'énergie. La désintégration de la pâte à papier est une opération triple qui implique l'agitation d'un volume de pâte... dite « non intégrée » , la matière première est reçue sous forme de balles de pâte, déjà séchées, d...

Les articles de référence permettent d'initier une étude bibliographique, rafraîchir ses connaissances fondamentales, se documenter en début de projet ou valider ses intuitions en cours d'étude.

  • Article de bases documentaires : FICHE PRATIQUE
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  • 15 sept. 2011
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  • Réf : 0327

Utiliser la méthode PAT Miroir® pour créer les bonnes pratiques de management

Il est unanimement reconnu que la réussite d’un projet collaboratif passe par la mise en place d’un climat de coopération entre des acteurs regroupés dans une équipe collaborative interprofessionnelle.

Souhaitez-vous améliorer les conditions de collaboration (langage commun, compréhension des compétences de chacun, répartition des valeurs et plan d’actions) ?

Ces conditions semblent simples à mettre en œuvre, et pourtant leur mise en place est nécessaire pour résoudre un problème complexe lors de la conception d’un nouveau produit et/ou service. Les équipes collaboratives se penchent rarement sur cette question suffisamment en amont des problèmes pour pouvoir les désamorcer rapidement.

En effet, n’avez-vous pas déjà abandonné un projet collaboratif car les intérêts des uns et des autres étaient mal compris ? Avez-vous déjà tenté de les résoudre en réunissant l’ensemble des acteurs mais, faute de consortium, le problème n’a pas été résolu ? Avez-vous déjà été confronté à un manque de valorisation dans la production d’un résultat issu d’un travail collaboratif ?

Cette fiche présente la méthode PAT Miroir®, une méthode originale et adaptée à la construction d’une équipe collaborative interprofessionnelle. Elle permet de :

  • résoudre un problème complexe dû à des représentations différentes des objectifs, tâches et actions des acteurs d’une équipe collaborative ;
  • dresser un diagnostic de la situation avant ou après la création d’une équipe collaborative interprofessionnelle ;
  • construire collectivement un plan d’actions pour réaliser un projet complexe (conception d’un nouveau produit et/ou service) ou résoudre un problème complexe dû à un problème relationnel entre les parties prenantes (changement ou conception d’une nouvelle organisation collaborative) ;
  • désactiver les peurs, augmenter les attraits et neutraliser les tentations entre les parties prenantes d’un projet complexe ;
  • évaluer les interactions entre les acteurs qui posent ou qui pourraient venir rompre la dynamique de la coopération ;
  • faire prendre conscience à l’ensemble des acteurs que l’impact de leur action a une incidence sur la réalisation des autres actions et l’engagement des autres acteurs ;
  • évaluer les ressentis de chacun des acteurs avant, pendant ou après la réalisation d’un projet complexe.

Méthodes, outils, pilotage et cas d'étude

  • Article de bases documentaires : FICHE PRATIQUE
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  • 31 juil. 2014
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  • Réf : 0424

Réexprimer un besoin idéal à partir d’une idée initiale – La reproblématisation

Reformuler une idée initiale en ce qu’on appelle un « besoin idéal » est une étape devant être menée avec le plus grand soin. En effet, son résultat garantit ou non d’avoir ciblé un problème à forte légitimité, qui représente un fort potentiel de création de valeur, condition nécessaire à une innovation radicale. Trois outils vous permettent de réexprimer un besoin idéal :

  • l’explicitation des causes, du ou des buts et de la pérennité du besoin ;
  • le besoin vu comme une fonction de transfert ;
  • le besoin vu comme un service de transformation.

La reproblématisation est le deuxième livrable de la méthodologie d’innovation radicale tirée par les usages, Radical Innovation Design® (RID), décrite en détail au travers de différentes fiches pratiques. Elle permet, après le lancement du projet d’innovation grâce au « Carnet de bord de l’investigation », de définir le périmètre du territoire à explorer, avant de s’intéresser aux situations d’usages et aux problèmes/douleurs existants.

Méthodes, outils, pilotage et cas d'étude

  • Article de bases documentaires : FICHE PRATIQUE
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  • 21 mai 2014
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  • Réf : 0805

Formaliser le réseau des parties prenantes avec une carte heuristique

L’adoption du management de projet au-delà des domaines classiques du pétrole, de la construction (bâtiment, nucléaire, etc.), de la défense ou de l’aéronautique, a fait que chacun devient chef de projet avec l’obligation d’équilibrer des exigences concurrentes ou contradictoires, de convaincre un réseau d’acteurs et de décideurs changeants, de mobiliser vers le changement positif espéré (cf« Utiliser des cartes heuristiques en management de projet »).

Par ailleurs, le « management des parties prenantes » est mis en exergue par la récente norme ISO 21500:2012. Le Project Management Institute a aussitôt emboîté le pas (cf. 5e édition du PMBoK®). Bien que nous préférions le terme « d’acteurs » qui prend davantage en compte la capacité décisionnaire de l’individu ou du groupe (cf. glossaire), nous adopterons ici le même vocable.

La carte heuristique rend accessible au plus grand nombre les fonctionnalités d’outils historiquement assez onéreux qui permettent d’identifier les parties prenantes et d’en gérer l’implication.

Cette fiche pratique donne des repères pour construire le réseau des acteurs d’un projet, en particulier lors de son montage, avec la carte heuristique. En partant d’un exemple, elle montre toute l’importance de l’identification des liens et des corrélations entre acteurs pour la maîtrise de la communication et le « marketing » du projet.

Gestion et pilotage du projet : les fiches pour évaluer, planifier, communiquer, capitaliser


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