La méthode de pilotage par l’aval des flux met en avant un principe simple selon lequel l’ensemble des flux de distribution, production, approvisionnement doivent être organisés en tenant compte des commandes des clients dans leurs diversités. Les flux ne sont alimentés que si les commandes des clients sont présentes, les flux sont tirés par les commandes. Les délais complets de distribution, production et approvisionnement étant plus longs que les délais clients courts, la méthode des flux pilotés par l’aval nécessite la mise en œuvre d’un système général de recomplètement des stocks par la consommation réelle. Elle diffère ainsi des méthodes traditionnelles de gestion des flux par les prévisions.
Les systèmes MRP ont évolué à la fin des années 1990 vers des modules « Advanced Planning Systems » ( APS ). Cet article décrit dans une première partie comment ces outils répondent à différentes situations de planification stratégique, tactique et opérationnelle (conception de réseaux, planification sous contraintes, plan d’allocations et de transport, remise de délais). La seconde partie présente leur contribution en termes de synchronisation des décisions selon les niveaux de planification et les maillons de la supply-chain. À travers 3 exemples, la dernière partie contrebalancera ces avantages par leur principal inconvénient : l’accroissement de la variabilité.
Le Lean management (l’Excellence Opérationnelle) est à la fois redouté par certains qui n’en voient que les excès, attendus par d’autres qui en espèrent des gains substantiels, et souvent mal compris par la plupart. Cet article repart des sources, de son développement initial, pour mieux en expliquer la philosophie et faire découvrir sa base managériale qui permet d’aller bien au-delà des outils connus. Il précisera les paradigmes anciens incompatibles avec la culture Lean, les pièges classiques dans lesquels tombent ceux qui forcent la mise en place et finalement donnera des exemples de déploiements réussis, exemples limités dans leur étendue tant il est vrai que le Lean ne se construit que pas à pas.
Vous avez en charge vos stocks propres ou des stocks clients, ou accompagnez le responsable logistique dans la mise en œuvre de son processus. Vous vous interrogez sur les modalités de gestion des stocks :
Cette fiche vous présente les avantages et limites liés au stockage ainsi que des méthodes à déployer en fonction de vos objectifs.
Vous voulez innover dans le dessin et le management de votre chaîne logistique pour mieux servir le client final et créer de la valeur pour votre entreprise et vos partenaires.
Cette fiche vous indique comment l’innovation dans une chaîne logistique, non seulement conforte ou rend possible la stratégie d’une entreprise « étendue », mais aussi la nourrit et l’enrichit.
Cette fiche porte plus principalement sur l’innovation dans le dessin (y compris le choix des acteurs) et dans le management innovant d’une chaîne logistique.
Les différentes étapes permettent de jalonner la prise de maturité à l’intérieur de l’entreprise (et ensuite à l’extérieur avec ses partenaires) pour être en capacité d’innover réellement et d’en retirer les fruits escomptés.
Les bénéfices sont multiples :
Les contraintes auxquelles sont confrontées les entreprises actuellement, qu’elles soient dans les domaines de la production de série, du stockage ou du commerce type hypermarché, imposent de maîtriser les flux de produits et d’informations, ainsi que les niveaux de stock de produits et pièces. La finalité est de disposer d’un volume de pièces à fournir aux postes de production ou vente, proportionnel à un cycle défini à l’avance, et de facto, maîtriser les coûts liés à cette activité. Un des outils à notre disposition est la méthode Kanban, issue du principe « Just In Time » du Toyota Production System, outil développé dans les années 1950 et toujours utilisé de nos jours, associé à de l’identification et étiquetage moderne.
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