Kaizen

Ce que le kaisen est, et ce qu'il n'est pas

Le kaisen n'est pas une méthode au sens d'une séquence d'étapes à dérouler. C'est un principe d'organisation, qui se matérialise ensuite par des outils. Le confondre avec l'un de ses outils, en particulier avec les 5S, est l'erreur la plus fréquente dans les démarches qui s'enlisent : l'atelier est rangé, la photo avant-après circule, et le fonctionnement n'a pas bougé.

Le principe tient en une phrase : mieux vaut un gain modeste obtenu chaque semaine et conservé qu'une transformation ambitieuse abandonnée en cours de route. La méthode kaisen ne vise donc pas la performance spectaculaire, elle vise la capacité d'une organisation à ne jamais perdre ce qu'elle a acquis. C'est ce qui la distingue de la plupart des démarches de progrès, dont l'effet s'estompe dès que l'attention se déplace.

Une deuxième distinction, tout aussi importante, sépare le kaisen de l'innovation de rupture. Le contraire du kaisen porte lui aussi un nom, le kaikaku, qui désigne le changement brutal : refonte d'une ligne, changement de technologie, réorganisation. Les deux ne s'opposent pas dans les faits, ils alternent. Une entreprise qui ne pratique que le kaikaku vit de projets et perd ses acquis entre deux ; une entreprise qui ne pratique que le kaisen optimise indéfiniment un procédé parfois dépassé.

D'où vient la démarche

Le kaisen s'est formé dans l'industrie japonaise de l'après-guerre, dans un contexte de ressources rares où l'investissement massif n'était pas une option. Il est indissociable du système de production mis au point chez Toyota, où l'élimination systématique des gaspillages et l'implication des opérateurs dans la résolution des problèmes ont constitué la réponse à cette contrainte.

Sa diffusion hors du Japon tient largement à un homme, Masaaki Imai, qui fonde en 1985 en Suisse l'institut consacré à la démarche, puis publie l'année suivante chez McGraw-Hill l'ouvrage qui l'a fait connaître du monde industriel occidental. Le livre installe le terme dans le vocabulaire du management et sert de matrice à ce qui deviendra le lean.

Les principes qui font tenir le système

Cinq principes reviennent dans toutes les démarches qui fonctionnent, et leur absence explique l'essentiel des échecs.

• Les petites améliorations plutôt que le grand projet. Un gain de quelques secondes obtenu chaque semaine et conservé produit, sur un an, davantage qu'un projet ambitieux abandonné en cours de route.
• L'amélioration vient de ceux qui font le travail. L'opérateur voit les irritants qu'aucune analyse extérieure ne détecte. Le rôle de l'encadrement est de créer les conditions pour que ces observations remontent et aboutissent, pas de produire les solutions.
• Aller sur le terrain. Le gemba désigne le lieu réel où la valeur se crée. Le principe consiste à observer le poste de travail plutôt qu'à raisonner sur un indicateur, parce que l'écart entre le procédé décrit et le procédé réel est presque toujours l'endroit où se loge le problème.
• Traquer ce qui n'ajoute pas de valeur. C'est la notion de gaspillage, examinée plus loin, et le seul critère qui permette de trancher entre deux améliorations candidates.
• Standardiser puis recommencer. Une amélioration non écrite disparaît au premier changement d'équipe. Le standard n'est pas une contrainte bureaucratique, c'est le point de départ obligé de l'amélioration suivante.

La mise en œuvre s'appuie sur le cycle PDCA, planifier, faire, vérifier, agir, qui structure chaque boucle de progrès. Sa force est dans la troisième étape, la vérification, le check du cycle, systématiquement escamotée dans les organisations pressées, alors qu'elle seule distingue une amélioration réelle d'une impression d'amélioration. Le cadre général est développé dans amélioration continue dans l'entreprise.

Les outils du kaisen et leur ordre d'emploi

Les outils associés sont nombreux et souvent présentés en vrac, ce qui laisse croire qu'ils sont interchangeables. Ils ne le sont pas, et l'ordre dans lequel on les emploie compte davantage que leur nombre.

Le point de départ est l'identification du gaspillage, désigné par le mot muda. Sept familles sont traditionnellement recensées : la surproduction, l'attente, les transports inutiles, les traitements superflus, les stocks excédentaires, les mouvements inutiles et les défauts. Deux notions les complètent, mura pour l'irrégularité de la charge et muri pour la surcharge des hommes et des machines. La surproduction est considérée comme la plus grave, parce qu'elle engendre mécaniquement les six autres.

Viennent ensuite les outils de terrain. Le 5S organise l'espace de travail en cinq temps, trier, ranger, nettoyer, standardiser, maintenir, et sert presque toujours de premier chantier parce qu'il rend visibles les anomalies ; il est détaillé dans le 5S, démarche d'amélioration continue. Le SMED s'attaque au temps de changement de série, condition d'un fonctionnement en petits lots. La TPM associe les opérateurs à la maintenance de leurs propres équipements, sujet traité dans TPM. Le kanban régule les flux par l'aval, et le poka-yoke rend l'erreur physiquement impossible plutôt que de compter sur la vigilance.

Pour l'analyse des causes, la méthode des pourquoi reste l'outil le plus utilisé : on remonte la chaîne causale en demandant cinq fois pourquoi, jusqu'à atteindre une cause sur laquelle il est possible d'agir. Sa simplicité est trompeuse ; l'exercice échoue dès que l'on s'arrête à la première réponse acceptable.

Le format de chantier le plus courant est le chantier kaisen : une équipe pluridisciplinaire est mobilisée à plein temps quelques jours sur un périmètre restreint, avec obligation de mettre en place les solutions avant la fin de la semaine. Le cadre d'ensemble est exposé dans lean management et dans comprendre le lean management.

Kaisen, lean et six sigma : ce qui les sépare

Les trois termes circulent ensemble et recouvrent des objets de nature différente.

Le kaisen est un principe, celui de l'amélioration permanente par petits pas et par les équipes. Le lean est un système de production complet, qui l'intègre mais y ajoute une architecture de flux tirés, de nivellement de la charge et de qualité intégrée au poste. Le six sigma est une méthode statistique de réduction de la variabilité, structurée par la séquence DMAIC et pilotée par la mesure ; elle mobilise des spécialistes formés, là où le kaisen mobilise tout le monde. La relation entre juste-à-temps et qualité totale est examinée dans juste-à-temps et qualité totale, concepts et outils.

En pratique, les trois se combinent : le six sigma traite les problèmes chroniques à forte variabilité que l'observation seule ne résout pas, le kaisen entretient au quotidien les gains que le lean a structurés.

Pourquoi les démarches s'essoufflent

Le taux d'abandon est élevé, et les causes sont remarquablement constantes d'une entreprise à l'autre.

La première est la réduction du kaisen à un chantier 5S sans suite. La deuxième est l'absence de temps alloué : demander aux équipes d'améliorer leur travail sans dégager d'heures pour le faire revient à confier l'amélioration aux volontaires en dehors de leurs horaires, ce qui ne dure jamais. La troisième est le traitement des suggestions. Une idée remontée et laissée sans réponse coûte plus cher qu'une idée jamais sollicitée, parce qu'elle éteint durablement la participation.

La quatrième, plus insidieuse, est l'inversion de la finalité. Quand l'indicateur devient le nombre de chantiers menés plutôt que le problème résolu, l'organisation produit des chantiers. La cinquième est l'absence de standardisation : sans écriture ni transmission, les gains se dissipent en quelques mois et la démarche donne l'impression de repartir de zéro à chaque cycle. Les liens entre performance opérationnelle et maintien des acquis sont approfondis dans TPM.