Références
Présentation
Auteur(s)
-
Marc DESRUMAUX : Consultant, expert Risques-Projets - D-RiX Consulting
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Lire l’articleINTRODUCTION
Le plan de management du risque (PMR) clarifie, en s’appuyant sur la politique de l’organisme en matière de risques et opportunités :
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les limites de périmètre et la gestion des interfaces entre hygiène-sécurité-environnement (HSE), sûreté de fonctionnement (SdF) et dérives de coûts, délais ou autres performances ;
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les acteurs de l’analyse et du traitement des risques et opportunités (R&O) compte tenu de la structuration du projet et des phases définies pour en faciliter le pilotage ;
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les techniques et outils à utiliser par lesdits acteurs en fonction des phases et des thèmes ;
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la gestion des interfaces entre les acteurs du management du risque projet (MRP), soit par des réunions de consolidation, soit par des systèmes de cotation pondérée, soit par de la modélisation ou par un mélange de ces approches.
Cette fiche pratique donne, sur la base d’un exemple, une procédure de génération en équipe du plan de management des risques et opportunités d’un projet
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Une mobilisation du terrain sur les zones sensibles a priori2. Une analyse top-down pour commencer
On peut considérer que ce type d’analyse, très courant au stade préliminaire (offre, faisabilité, etc.) d’un projet est un PMR en lui-même. Cependant, ce PMR ne traite pas des « risques–événements » selon ce que les référentiels (PMBOK, FD X50-117, etc.) recommandent mais des risques-zones. Il est essentiel que le chef de projet vérifie que cette analyse a bien été effectuée.
L’analyse peut être faite en absolu, sur la base de critères pérennes de l’organisation, ou par écarts, sur la base des références retenues au stade préliminaire pour le lot, le sous-système, le système ou le projet complet (item).
2.1 Profilage de l’item à grosse maille, techniques SWOT ou PEST
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repérage interne des expériences pertinentes et des sachants ;
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analyse critique des écarts exigences/engagements-expériences
2.2 Analyse des vulnérabilités de l’organisme par rapport au projet
Elle porte davantage sur la capacité de l’organisation à faire face aux défis (écarts par rapport aux expériences traçables) et aux incertitudes (méconnaissance et flou de préconisation), et s’appuiera sur la cartographie des processus, sur les matrices d’allocation de responsabilités (croisement OBS-WBS) et sur la méthodologie de gestion de projet de l’organisation.
La complexité des montages organisationnels, fréquemment dictés par des considérations de financement, d’origine géographique des biens et des services, de propriété industrielle, etc., est souvent une cause de vulnérabilité et une source de risques :
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communication lente ou inefficace ;
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prise de décision étagée : politique, stratégique, tactique, opérationnelle. Certains questionnements relevant du domaine politique requièrent six à neufs mois pour être résolus, quelle qu’en soit la difficulté : tout ou partie du projet sera dans l’incertitude – gros risque – pendant cette période.
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Une analyse top-down pour commencer
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
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Évaluer les risques et opportunités du projet : points critiques
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Organiser le management des risques et opportunités du projet (MRP)
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Mettre à jour l’analyse des risques et opportunités (R et O) du projet
ANNEXES
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Cetim-ImdR, Le management de la fiabilité dans les projets : un enjeu stratégique, 2005, ISBN 2-85400-655-0
-
Afitep, Dictionnaire de management de projet, Paris, Afnor, 2010 (5e éd.)
-
Dunod, La dynamique de la confiance, Le Cardinal et al., ISBN 2-10-003498-7
-
Afnor, Management du risque, approche globale, 2006
-
Afnor, Gérer les risques. Pourquoi ? Comment ? de Jean Le Ray, ISBN 2-12-475510-2
-
Project Management Institute, Guide du corpus des connaissances en management de projet (Guide PMBOK), Newton Square, PMI, 2009 (4e éd.)
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