La société souhaite produire et consommer avec plaisir une nourriture saine et/ou continuer à s’intéresser à des saveurs nouvelles de partage. La fabrication additive est un candidat sérieux pour atteindre ces deux objectifs avec quelques technologies applicables (avec des contraintes d’hygiène, de sécurité alimentaire, de préparation des matières, de transformation, etc.). Cette cuisine ou gastronomie numérique apporte des originalités en termes de saveurs, de textures, de goûts, moyens d’ouverture et de performance de la « cuisine à la française », réelle voie nouvelle de créativité, de partage de valeurs, de communion revisitée à des représentations et à des manières de faire humanité.
Les projets territoriaux sont de plus en plus souvent tenus en échec par la cristallisation d’oppositions multiples. Face à cette situation, l’approche innovante « Usages, Symboles, Ouvrage » (USO) permet de recueillir, de manière structurée, des éléments de contexte disparates afin de coconcevoir un projet mieux adapté. Cette approche complémente et oriente les outils éprouvés de conduite de projet classique. L’ancrage dans le réel facilite dès lors l’acceptation des projets par les diverses parties prenantes. Cet article a pour ambition de redéfinir l’importance des représentations transdisciplinaires, de détailler l’approche « Usages, Symboles, Ouvrage » par étapes, de proposer des exemples d’application concrets et enfin d’exposer les avantages, inconvénients et limites de l’approche.
Le dynamique marché des compléments alimentaires est porté par la quête du mieux-vivre. Maitriser leur développement s’avère indispensable afin de les commercialiser sereinement. Ce développement se heurte à des difficultés dues à la nature même de ces produits : positionnement marketing flou entre préventif et curatif, statut réglementaire complexe, performance controversée, etc. Dans une démarche d’efficacité et d’innovation, cet article, illustré d’exemples concrets, permet d’appréhender le développement des compléments alimentaires, depuis l’idée jusqu’à la commercialisation, en traitant notamment des étapes de développement afin de commercialiser un produit innovant, sûr et efficace.
Vous avez décidé de mettre à contribution vos employés afin qu’ils puissent librement soumettre des idées permettant à votre organisation d’innover et de se réinventer, que ce soit sur vos marchés ou bien sur de nouveaux territoires de conquête. Mais comment faire ? Comment provoquer un engouement et un intérêt ? Comment gérer et sélectionner les idées les plus intéressantes ?
Cette fiche vous propose un processus vous permettant, à partir d’idées émises par des employés, de sélectionner celles qui seront jugées prometteuses par votre organisation. Les éléments décrits vous aideront à comprendre comment embarquer l’ensemble de l’organisation dans une démarche d’innovation intrapreneuriale.
Elle décrit et vous rendra familier avec les étapes :
Vous avez sélectionné un certain nombre de sujets d’exploration au sein de votre organisation. Vous vous êtes doté d’une organisation de type incubateur pour mettre en selle et accompagner les explorateurs. Ces explorateurs vont s’engager dans une démarche intrapreneuriale agile et itérative. Ils vont devoir être accompagnés et coachés afin qu’ils puissent soit réussir rapidement, soit échouer rapidement, ceci avant d’avoir dépensé trop de ressources.
À la manière de structures légères comme les start-up, ils vont itérer avec des moyens limités. Ils devront rechercher un mécène ou un sponsor interne pour éventuellement trouver leur marché et démontrer qu’un business durable est possible.
Cette fiche décrit les différentes étapes d’un processus intrapreneurial ainsi que les besoins de support pour chacune des étapes.
La R&D de votre entreprise a, au fil des années, mis au point de nombreuses technologies diverses et variées. Ces technologies ont dans bien des cas permis la création d’une propriété intellectuelle (PI). Il pourrait s’avérer intéressant d’évaluer en quoi ces technologies ou cette propriété intellectuelle permettraient de créer de nouvelles sources de valeur sur d’autres marchés.
Amortir les frais de R&D sur un plus grand nombre d’applications paraît clairement attractif. D’autant plus que comme ces technologies sont généralement maîtrisées, l’adaptation sur d’autres marchés peut se révéler rapide d’un point de vue purement technique. Pour un coût de R&D marginal, de nouveaux marchés potentiellement porteurs sont susceptibles de s’ouvrir de cette manière.
Il s’agira donc dans un premier temps de cartographier ces technologies et les propriétés intellectuelles associées. À partir de cela, pour chacune d’entre elles, il faudra évaluer sa capacité à créer une valeur en dehors du marché cœur sur lequel elles ont été appliquées. Une fois ces nouveaux marchés identifiés, des idées d’exploration seront en mesure d’être proposées.
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