La planification industrielle traditionnelle dans le contexte de chaîne logistique présente certaines limites. Les objectifs des trois niveaux de gestion, stratégique, tactique et opérationnelle, associés à la planification d’une chaîne logistique, sont initialement rappelés. Les faiblesses de synchronisation de la planification traditionnelle MRP II sont ensuite largement détaillées. Enfin est conduite une analyse précise de ces causes d’incertitude auxquelles les chaînes logistiques doivent faire face, dont l’effet « coup de fouet ». L’avènement de nouveaux systèmes de planification APS est alors expliqué.
Les systèmes MRP ont évolué à la fin des années 1990 vers des modules « Advanced Planning Systems » ( APS ). Cet article décrit dans une première partie comment ces outils répondent à différentes situations de planification stratégique, tactique et opérationnelle (conception de réseaux, planification sous contraintes, plan d’allocations et de transport, remise de délais). La seconde partie présente leur contribution en termes de synchronisation des décisions selon les niveaux de planification et les maillons de la supply-chain. À travers 3 exemples, la dernière partie contrebalancera ces avantages par leur principal inconvénient : l’accroissement de la variabilité.
Trois documents sont fortement conseillés pour la réalisation d’un chantier : le règlement de chantier, le compte prorata, et le compte interentreprises ; leur importance est fonction de la taille du chantier. Le règlement de chantier est la base de l’organisation et du fonctionnement du chantier. C’est le « qui fait quoi » entre l’équipe de la maîtrise d’œuvre et les entreprises. Le compte prorata regroupe les dépenses engendrées pour l’action commune des entreprises et réparties entre elles suivant une clé définie. C’est le « combien dois-je la communauté en dépenses communes ». Le compte interentreprises gère les dépenses faites par une ou plusieurs entreprises dans l’intérêt de certaines entreprises ; c’est le « qui doit à qui et combien ».
Les procédures ont pour objet la description d’activités d’un processus afin de garantir le bon déroulement de ces activités et donc de contribuer à l’atteinte des objectifs du processus. Elles sont un élément traditionnel de la documentation d’un système de management.
Une procédure doit fournir aux personnes à qui elle est destinée les informations qui leur permettront de réaliser correctement une action ou un ensemble d’actions. Elle doit donc être :
Que le système de management de votre entreprise soit déjà existant ou que vous soyez chargé de le mettre en place, vous devrez rédiger, faire rédiger ou revoir des procédures. Cette fiche vous aidera à concevoir des procédures efficaces et opérationnelles.
Vous êtes dans une démarche d’amélioration continue ? Vous devez mettre en place un PAQ (plan d’actions qualité) ? Ou tout simplement vous souhaitez vous assurer que le PAQ de votre entreprise sera efficace ?
La méthodologie décrite ci-dessous vous permettra de vous organiser dans la mise en place de cette démarche vertueuse. Elle vous donnera pas à pas les éléments indispensables à la réussite de votre projet.
Vous devez définir et planifier les dispositions préétablies spécifiques (type de contrôle, méthodes, moyens, échantillonnage, spécifications, fréquence, etc.) mises en œuvre tout au long du process pour démontrer la conformité de l’ensemble des caractéristiques des produits.
Le plan de surveillance est cette colonne vertébrale de l’assurance qualité dans le sens où il constitue l’articulation entre les besoins ou attentes du marché (des clients) et leur satisfaction. C’est un document synthétique dont le rôle est de permettre de prouver en permanence la conformité et, par voie de conséquence, de détecter les anomalies.
Concrètement, il répond aux exigences suivantes des paragraphes de l’ISO 9001:2008 :
Nous alors voir maintenant comment construire concrètement un PdS.
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