Maîtriser les risques et opportunités du projet (MDR)

Un clin d’œil aux avides de textos. Les audits de management des risques et opportunités projet provoquent souvent « mdr » et « lol » quand on regarde de près les réponses proposées :

• elles ont rarement les caractéristiques d’un vrai plan d’action ;
• elles ressemblent trop souvent à des recettes de cuisine approximatives, sans odeur et sans saveur, car elles sont la pâle copie, hors contexte, d’une solution dont on se souvient vaguement qu’elle a marché dans le passé ;
• elles ne correspondent pas à une stratégie claire et cherchent trop souvent « à gagner du temps » par rapport à la hiérarchie.

La maîtrise du risque (MDR) en management de projet consiste d’abord à traiter (cf. NF FD X50-117) par des stratégies adaptées

• Le « risque-événement » :
  • pour le risque-menace : élimination, transfert, réduction de la criticité : criticité = probabilité d’occurrence par l’impact : C = P.I
  • pour le risque-opportunité : exploitation, partage, augmentation de la criticité
  • pour les deux types : rétention passive (attendre), active (provisionner), conditionnelle (sauf si : un « plan B » est défini).
• Les risques résiduels, i.e. la criticité attendue après traitement du « risque-événement » initial, et les risques secondaires, i.e. les menaces ou opportunités créées par l’action envisagée, ce qui mène naturellement au concept ci-dessous.
• Le « risque-chaîne ou risque-scénario » émanant de la complexité du projet (cf. le National competency baseline ou NCB par l’AFITEP), qui prendra en compte la propagation et la rétroaction sur et compte tenu de :
  • plusieurs sous-systèmes et éléments en interface, en liaison avec l’environnement ;
  • plusieurs entités ou entreprises à gérer ;
  • plusieurs phases différentes sur une durée minimale ;
  • plusieurs méthodes de management de projet reconnues à appliquer.

Un exemple de risque-chaîne

Ensuite, la MDR s’attachera à surveiller « la galaxie du risque » et son environnement. La plupart du temps, les techniques classiques du management de projet suffisent à contrôler :

• l’avancement technique et physique ;
• la gestion des modifications et de la configuration.

Cet adage de la programmation neurolinguistique (PNL) rappelle deux points fondamentaux de la MDR : cartographier les risques avant et après la définition de l’action est indispensable (cf. Évaluer les risques du projet) ; la cartographie est une représentation parfois partiale, souvent...

Vous aurez décidé dans votre plan de management des risques (PMR) d’intégrer ou de relier électroniquement le registre des actions au registre des risques (RR). Agir sur la cause principale donne l’action la plus efficace (élimination ou exploitation). Utilisez éventuellement l’arbre cause-effet d’I...

La théorie des contraintes (theory of constraints, TOC) mise au point par E. Goldratt fournit une méthode précieuse d’analyse des situations inconfortables ou bloquées : le current reality tree (CRT). Elle permet de planifier les étapes principales d’un changement (FRT-TRT), en obligeant l...

Les décisions que vous proposez au comité de pilotage ou au directeur de projet seront d’autant mieux avalisées en réunissant les conditions suivantes : un rapport coût/bénéfice faible ; la preuve d’une absence d’effet pervers ; la démonstration de leur faisabilité. Si la contre-...