Mise en place de démarches collaboratives : cas industriel : Résultats obtenus

2.1 - Apports et points de vue du fournisseur
2.2 - Apports et points de vue de l’entreprise
2.3 - Avantages
2.4 - Limites

3.1 - Les différentes étapes
3.2 - Mise en place des indicateurs
3.3 - Gestion du projet
3.4 - Freins à la mise en place

4 - Résultats obtenus

Présentation

RÉSUMÉ

Cet article décrit la mise en place d'un projet collaboratif, sous la forme d'une plate-forme de communication entre une entreprise, ses sous-traitants et ses fournisseurs dans le but de permettre la synchronisation des flux. Après avoir présenté les arguments en faveur du développement de la relation client-fournisseur, l'article présente les différentes étapes de la mise en place du projet et les résultats obtenus.

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Auteur(s)

Pascale LE RUN : Diplômée de l’Institut supérieur de logistique industrielle (ISLI) - Mastère spécialisé en Management Logistique Globale

INTRODUCTION

Cur la base du projet de synchronisation des flux mis en place dans une grande entreprise, cet article s’attache à décrire de manière générale la démarche adoptée. Ce projet porte sur l’approvisionnement et le montage de produits assemblés. Il s’agit d’une plate‐forme de communication et d’un planning participatif entre l’entreprise cliente, ses sous‐traitants de rang 1 et ses fournisseurs de rang 2. Ces démarches collaboratives constituent la première étape vers le développement et la concrétisation du concept d’entreprise étendue.

Nota :

Pour une revue plus théorique sur la mise en place de démarches collaboratives, le lecteur se reportera à l’article : Mise en place de démarches collaboratives : généralités - Mise en place des démarches collaboratives : généralités » de ce traité.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-ag5231

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4. Résultats obtenus

Ce projet a impliqué 15 sociétés différentes et 56 acteurs (dont 28 externes).

Son utilisation a été étendue pour la phase « production ».

Sur la phase pilote, le taux général d’utilisation est excellent, en particulier pour le suivi des jalons. Le faible pourcentage d’indicateurs échangés dévoile la difficulté de mise en place et d’adoption des principes, probablement due au fait que les indicateurs standards ne sont pas encore opérationnels.

Le bilan général est très satisfaisant. Cependant, il existe des disparités importantes au niveau de chaque fournisseur considéré. Le suivi des jalons est appliqué par tous (le projet a débuté par cette phase), l’échange des plannings n’est pas effectué pour les éléments du produit et seulement deux partenaires ont partagé des données sur les indicateurs.

Un bilan effectué avec les différents participants a permis de retenir les principes organisationnels pour la phase « réelle » au jour de l’expérience accumulée et a abouti aux constats suivants :

les jalons et les listes de tâches ont été suivis et statués correctement durant la phase « pilote » et ont permis de réagir et d’anticiper quelques dérives ;
la mise à disposition des informations nécessaires à la consolidation des indicateurs de suivis n’est pas effective à l’issue de la phase pilote.

Par contre, les mesures effectives de gains ne permettent pas de quantifier la valeur dégagée par ce projet car elles ne sont pas significatives pour le moment. De manière plus empirique, le confort apporté par l’outil d’échanges et la meilleure connaissance de ses partenaires et du processus sont des attraits encourageant les partenaires à poursuivre la collaboration.

La phase « production » du projet a permis l’adoption du système par 11 fournisseurs, contre 3 en phase « pilote », la gestion du 13 éléments simples, contre 5 en phase « pilote ».

Prévu sur six mois, le déploiement permettra de doubler le nombre des fournisseurs gérés sur le site.

Pour assurer l’autonomie de l’entreprise étendue, une réflexion est menée sur l’élargissement du périmètre de l’application collaborative (entrée de nouveaux utilisateurs internes ou externes, développement...

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