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Auteur(s)
-
Philippe PRUVOST : vice-président de l’association française Edwards Deming
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Lire l’articleINTRODUCTION
Vous êtes amené dans votre métier à interpréter des mesures ou des indicateurs, et à prendre des décisions sur la base de ces données chiffrées.
Lorsqu’un indicateur se dégrade, vous recherchez une explication ou une cause de cette dégradation, pour vous-même ou parce qu’on vous la demande, et vous mettez en place des plans d’action d’amélioration. Lorsqu’un indicateur s’améliore, au contraire, on a tendance à considérer que les actions mises en place précédemment portent leurs fruits, et qu’il faut les maintenir.
Les évolutions d’indicateurs ou de mesures sont généralement faites en comparant la période observée (par exemple la semaine ou le mois écoulés) à la période précédente (la semaine ou le mois précédents) ou à la même période de l’année précédente.
Mais ces méthodes habituelles de surveillance des indicateurs ou mesures sont-elles toujours pertinentes ? Une dégradation apparente nécessite-t-elle toujours de remettre en cause les décisions prises précédemment ? Faut-il décider de nouvelles actions ? Faut-il rechercher un « fautif » ou demander à toutes les personnes impliquées de « faire des efforts » ?
Cette fiche aborde un point essentiel de la philosophie de Deming : la théorie des variations.
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Abréviations et acronymes8. Erreurs à éviter
8.1 Ne vous focalisez pas sur les seuls indicateurs
Lorsque l’on suit un indicateur, il est indispensable de se poser la question de sa pertinence. Cela doit se faire en regardant l’ensemble du système, car il peut arriver que l’amélioration d’un indicateur sur un processus détériore les performances globales du système.
Par exemple, si l’on réduit fortement les stocks, notamment les encours de production, on améliorera l’indicateur de valeur du stock. Mais si les processus de production eux-mêmes ne sont pas stables (ce qu’on peut évaluer avec des graphiques de comportement de processus), la baisse du niveau des stocks tampons peut résulter en une baisse globale de la productivité…
Il faut donc se poser la question du « sens » de notre mesure, et des interactions potentielles avec les autres processus du système.
Gardez une certaine distance, et ne vous focalisez pas sur les indicateurs, car il peut arriver que, pour éviter des problèmes, les indicateurs soient « arrangés » par ceux qui les renseignent. Et gardez à l’esprit ce que Deming nous disait : les chiffres les plus importants ne sont pas connus, et même pas connaissables.
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Erreurs à éviter
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
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Deming, Hors de la Crise, Éditions Economica
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Shewhart, Les fondements de la maîtrise de la qualité, Éditions Economica
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Wheeler, Understanding variations, Éditions SPC Press (Livre très didactique, détaillant des exemples concrets issus de la gestion d’entreprises industrielles. J’ai emprunté à cet auteur les appellations de « limites naturelles de processus », de « graphique de comportement de processus », etc. qui me paraissent plus immédiatement accessibles que les termes historiques « limites de contrôle » ou « graphique de contrôle » – le mot contrôle étant un faux ami)
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Beauvallet, Les Stratégies absurdes. Comment faire pire en croyant faire mieux, Édition Seuil. Ce livre très distrayant illustre, par de multiples exemples, les dérives liées à la focalisation excessive sur les objectifs chiffrés et autres indicateurs.
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Outil
Construire des graphiques de comportement de processus (Outil
fic1596m1.xlsx
).Cette feuille de tableur vous permet de construire...
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