Références
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Auteur(s)
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Olaf DE HEMMER : International Business Manager Purchasing , LowendalMasaï , Président , AFAV - Value Management
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Lire l’articleINTRODUCTION
La mise en œuvre du raisonnement « valeur » dans les décisions de management, comme présenté dans la fiche sur le management de la valeur, permet :
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d’orienter vos décisions, de les justifier et de leur donner du sens ;
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de répondre aux besoins des parties prenantes ;
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de limiter les ressources utilisées.
Son application a permis de mettre en évidence les apports originaux du management de la valeur à divers domaines de décision : stratégie, organisation, coaching, processus industriels, achats, etc. Des méthodes « valeur », basées sur les mêmes préceptes, ont été développées ces dernières années dans de nombreux domaines.
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Valeur et évolution de l'entreprise2. Valeur et métiers de l'entreprise
2.1 Marketing
Si la définition des produits et services leur est souvent étrangère, la mise en évidence de leur nécessité pour les clients, la définition de leur prix, de meilleurs canaux de distribution et des moyens de promotion sont les piliers du marketing stratégique.
De récents développements soulignent le rôle du marketing dans la définition de la VUPC –Valeur utile pour le client, à la base de la définition des produits. Le management de la valeur (re)donne au Marketing un rôle essentiel et des outils pour aider les clients potentiels à exprimer leurs besoins réels.
Le marketing opérationnel met en œuvre des moyens souvent très importants, dont le pilotage est difficile (« La moitié de mes dépenses en publicité sont gaspillées, le problème est que je ne sais pas laquelle ! », Lord Leverhulme, 1851-1925, fondateur de Unilever). L’application du raisonnement Valeur aux dépenses marketing est très efficace pour privilégier les moyens de support de vente dont on peut mesurer l’efficacité en termes de vente, de profit et de satisfaction client. L’intérêt pour les responsables marketing est de pouvoir mener plus d’actions, et obtenir de meilleurs résultats, avec le même budget.
HAUT DE PAGE2.2 Processus industriels et tertiaires
L’amélioration de la productivité des moyens de production est un effort permanent, qui a trop souvent mené à délocaliser vers des pays où la main-d’œuvre est moins coûteuse. L’automatisation est une autre voie classique et depuis le taylorisme, de nombreuses innovations ont modifié l’organisation des ateliers.
Le raisonnement valeur a souvent été appliqué aux processus avec efficacité : une part importante des ressources (temps opérateurs et machines, matières, énergie…) mises en œuvre dans les ateliers ne participent pas à ses fonctions essentielles : transformer ce qui y entre en ce qui doit en sortir. Ainsi, les non-qualités, les reprises, les stockages, les déplacements… sont des non-valeurs qui doivent être évitées.
Souvent aussi, le dimensionnement d’un atelier est adapté aux flux les plus importants, parfois très exceptionnels, et se trouve donc sur-dimensionné....
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Valeur et métiers de l'entreprise
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
-
Eliyahu M. Goldratt, Le BUT, un processus de progrès permanent, AFNOR, 2006
-
W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Éd. Pearson, 2010
-
Dr Bijay Nayak, vice-président SAVE International, Lean manufacturing and value management: convergence of divergent tools, à consulter sur le site : http://www.value-eng.org/knowledge_bank/attachments/200629.pdf
-
J.-L. Le Moigne, La Théorie du système général, 1994, disponible en ligne sur http://www.mcxapc.org/inserts/ouvrages/0609tsgtm.pdf
-
Octave Jokung-Nguéna, Jean-Luc Arrègle, Yves de Rongé et Wolfgang Ulaga, Introduction au management de la valeur, Dunod, 2001
-
www.afav.eu : site de l’association des professionnels de la valeur
-
www.valeursetmanagement.com : ce blog, mis à jour par l’auteur et l’AFAV, répertorie les démarches Valeur pour le management
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http://parisfr.iiba.org : site de l’association des business analysts en France
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