Apports du raisonnement valeur aux différents domaines du management : Valeur et évolution de l'entreprise

1.1 - Stratégie
1.2 - Pilotage et gestion
1.3 - Organisation et SI

2 - Valeur et métiers de l'entreprise

2.1 - Marketing
2.2 - Processus industriels et tertiaires
2.3 - Achats

3 - Valeur et évolution de l'entreprise

3.1 - Projets
3.2 - R et D, innovation
3.3 - Ressources humaines
3.4 - Systémique

Tableau 1

4 - Notre conseil

5 - Erreurs à éviter

Références

Présentation

Auteur(s)

Olaf DE HEMMER : International Business Manager Purchasing , LowendalMasaï , Président , AFAV - Value Management

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INTRODUCTION

La mise en œuvre du raisonnement « valeur » dans les décisions de management, comme présenté dans la fiche sur le management de la valeur, permet :

d’orienter vos décisions, de les justifier et de leur donner du sens ;
de répondre aux besoins des parties prenantes ;
de limiter les ressources utilisées.

Son application a permis de mettre en évidence les apports originaux du management de la valeur à divers domaines de décision : stratégie, organisation, coaching, processus industriels, achats, etc. Des méthodes « valeur », basées sur les mêmes préceptes, ont été développées ces dernières années dans de nombreux domaines.

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DOI (Digital Object Identifier)

https://doi.org/10.51257/a-v1-fic0429

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3. Valeur et évolution de l'entreprise

3.1 Projets

Le management de projets est une discipline majeure, soit pour les constantes améliorations des entreprises, soit pour celles dont l’activité est organisée par projets.

La méthode de management de la valeur acquise (Earned Value Management)

Cette méthode améliore notablement le pilotage des projets par le suivi non seulement des dépenses et du planning, mais aussi de la livraison des résultats partiels attendus.

La « théorie des contraintes », mise au point pour les processus industriels, a trouvé une application pertinente aux projets, dont elle vise à éliminer les goulets d’étranglement. Elle pousse par exemple les acteurs à planifier les projets sans tenir compte du temps nécessaire à gérer les aléas, puis à ajouter à la fin du projet « nominal » un temps « d’aléas » : chaque étape ne subissant pas forcément de retard, le planning d’ensemble est ainsi optimisé.

Le Business Analysis confie à un acteur spécifique la responsabilité d’assurer la cohérence de tous les projets d’une entreprise avec les objectifs de progrès définis pour mettre en œuvre sa stratégie.

Le management de la valeur d’un projet permet de le concevoir en optimisant les moyens nécessaires à l’atteinte de ses objectifs. Les performances attendues d’un projet sont souvent plus complètes que celles perçues, dès qu’on interroge toutes les parties prenantes de son cycle de vie. Et une bonne partie des temps et moyens mis en œuvre ne sont pas directement liés à ces objectifs : mauvais interfaçage entre étapes ou acteurs, sur-dimensionnement local… et sont donc souvent évitables.

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3.2 R et D, innovation

La R&D voit son rôle classique de mise au point de nouvelles technologies pour les activités de l’entreprise évoluer vers le repérage et l’intégration des innovations disponibles dans son environnement : les démarches d'« open innovation » et l’innovation fournisseurs. Référez-vous à la fiche Innover avec les fournisseurs ...