Références
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Auteur(s)
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Olaf DE HEMMER : International Business Manager Purchasing , LowendalMasaï , Président , AFAV - Value Management
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Lire l’articleINTRODUCTION
La mise en œuvre du raisonnement « valeur » dans les décisions de management, comme présenté dans la fiche sur le management de la valeur, permet :
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d’orienter vos décisions, de les justifier et de leur donner du sens ;
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de répondre aux besoins des parties prenantes ;
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de limiter les ressources utilisées.
Son application a permis de mettre en évidence les apports originaux du management de la valeur à divers domaines de décision : stratégie, organisation, coaching, processus industriels, achats, etc. Des méthodes « valeur », basées sur les mêmes préceptes, ont été développées ces dernières années dans de nombreux domaines.
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Notre conseil3. Valeur et évolution de l'entreprise
3.1 Projets
Le management de projets est une discipline majeure, soit pour les constantes améliorations des entreprises, soit pour celles dont l’activité est organisée par projets.
Cette méthode améliore notablement le pilotage des projets par le suivi non seulement des dépenses et du planning, mais aussi de la livraison des résultats partiels attendus.
La « théorie des contraintes », mise au point pour les processus industriels, a trouvé une application pertinente aux projets, dont elle vise à éliminer les goulets d’étranglement. Elle pousse par exemple les acteurs à planifier les projets sans tenir compte du temps nécessaire à gérer les aléas, puis à ajouter à la fin du projet « nominal » un temps « d’aléas » : chaque étape ne subissant pas forcément de retard, le planning d’ensemble est ainsi optimisé.
Le Business Analysis confie à un acteur spécifique la responsabilité d’assurer la cohérence de tous les projets d’une entreprise avec les objectifs de progrès définis pour mettre en œuvre sa stratégie.
Le management de la valeur d’un projet permet de le concevoir en optimisant les moyens nécessaires à l’atteinte de ses objectifs. Les performances attendues d’un projet sont souvent plus complètes que celles perçues, dès qu’on interroge toutes les parties prenantes de son cycle de vie. Et une bonne partie des temps et moyens mis en œuvre ne sont pas directement liés à ces objectifs : mauvais interfaçage entre étapes ou acteurs, sur-dimensionnement local… et sont donc souvent évitables.
HAUT DE PAGE3.2 R et D, innovation
La R&D voit son rôle classique de mise au point de nouvelles technologies pour les activités de l’entreprise évoluer vers le repérage et l’intégration des innovations disponibles dans son environnement : les démarches d'« open innovation » et l’innovation fournisseurs. Référez-vous à la fiche Innover avec les fournisseurs ...
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Valeur et évolution de l'entreprise
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
-
Eliyahu M. Goldratt, Le BUT, un processus de progrès permanent, AFNOR, 2006
-
W. Chan Kim et Renée Mauborgne, Stratégie Océan Bleu : comment créer de nouveaux espaces stratégiques, Éd. Pearson, 2010
-
Dr Bijay Nayak, vice-président SAVE International, Lean manufacturing and value management: convergence of divergent tools, à consulter sur le site : http://www.value-eng.org/knowledge_bank/attachments/200629.pdf
-
J.-L. Le Moigne, La Théorie du système général, 1994, disponible en ligne sur http://www.mcxapc.org/inserts/ouvrages/0609tsgtm.pdf
-
Octave Jokung-Nguéna, Jean-Luc Arrègle, Yves de Rongé et Wolfgang Ulaga, Introduction au management de la valeur, Dunod, 2001
-
www.afav.eu : site de l’association des professionnels de la valeur
-
www.valeursetmanagement.com : ce blog, mis à jour par l’auteur et l’AFAV, répertorie les démarches Valeur pour le management
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http://parisfr.iiba.org : site de l’association des business analysts en France
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