Références
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Auteur(s)
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Véronique ATTIAS-DELATTRE : Maître de conférences, Université Paris-Est Marne-la-Vallée
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Lire l’articleINTRODUCTION
L’innovation existe dans toutes les entreprises. Les modèles d’analyse de l’innovation s’appuient sur une représentation du résultat de l’innovation qui peut lui-même être qualifié de réussite ou d’échec. Or, nous devons aussi envisager l’action d’innover, et cela modifie radicalement notre regard sur l’innovation. Comment passer de la « bonne idée » développée par un entrepreneur ou une équipe, à un modèle de « structuration organisationnelle de la répétition de l’innovation », afin d’anticiper le renouvellement « prévisible » des produits ou des services. Bien évidemment, notre modèle d’analyse de la stratégie d’innovation ne se situe pas dans l’innovation « coup de chance » mais bien dans le second modèle.
Soulignons un point d’importance : la stratégie d’innovation repose sur des notions fondamentales de portée générale sur la gouvernance de l’entreprise et l’organisation de ses ressources. Nous allons donc :
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cerner la notion de stratégie d’innovation afin de montrer quelles sont les structures organisationnelles qui rythment l’action d’innover ;
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puis cartographier les différentes stratégies d’innovation en entreprise.
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Comment déployer la stratégie d’innovation via la structure : des fonctions aux métiers2. La définition de la stratégie d’innovation est l’affaire de quelques fonctions clés
La définition de la stratégie d’innovation est une affaire interne de l’entreprise : elle ne se partage pas avec les clients, ni avec les fournisseurs. Soulignons qu’il s’agit de la définition du contenu des projets et des programmes, de l’allocation des ressources : la participation des acteurs externes qui sont présents dans d’autres activités de l’entreprise, comme la veille innovation, est ici exclue ou marginale. D’un point de vue pratique, seuls quelques acteurs participent à la définition de la stratégie d’innovation : direction générale, direction recherche et développement, direction marketing stratégique.
Le rôle exercé par la direction générale dans l’élaboration de la stratégie d’innovation se traduit par deux modalités d’implication différentes :
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La direction générale légitime les choix proposés par la direction de la R&D ou les Business units, sans s’impliquer dans le cadrage et dans les choix d’orientations stratégiques ; ce cas se rencontre principalement dans les stratégies d’innovation incrémentale ou en réponse à des besoins clients exprimés. Elle jouera éventuellement le rôle d’arbitre en cas de conflit entre les services sur l’allocation des ressources.
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La direction générale fixe elle-même les orientations stratégiques d’innovation et s’implique opérationnellement dans la conduite des programmes d’innovation.
La stratégie d’innovation se situe au centre des approches de la stratégie précédemment exposées ; pas à pas, nous montrons qu’elle repose sur ces quatre approches (analytique, culturelle, environnementale et identitaire) et qu’elle repose sur un déploiement en interne via une structure cohérente. Toutefois, elle bouleverse les structures fonctionnelles ainsi que l’exercice des métiers traditionnels dans les entreprises.
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ANNEXES
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F. Allard-Poesi, « Sens collectif et construction collective du sens », in B. Vidaillet (dir.), Le Sens de l’action, Karl E. Weick : sociopsychologie de l’organisation, Vuibert, 2003
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F. Grazzini, « Processus d’action stratégique : vers une typologie des profils de managers, dans le référentiel des prismes stratégiques », AIMS, 2009
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P. Le Masson, B. Weil, A. Hatchuel, Les Processus d’innovation : Conception innovante et croissance des entreprises, Lavoisier, 2006
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L. Rouleau, F. Allard-Poesi, V. Warnier, « Le management stratégique en pratiques », Revue française de gestion, n° 174, p. 15-24, 2007
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