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Auteur(s)
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Véronique ATTIAS-DELATTRE : Maître de conférences, Université Paris-Est Marne-la-Vallée
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Lire l’articleINTRODUCTION
L’innovation existe dans toutes les entreprises. Les modèles d’analyse de l’innovation s’appuient sur une représentation du résultat de l’innovation qui peut lui-même être qualifié de réussite ou d’échec. Or, nous devons aussi envisager l’action d’innover, et cela modifie radicalement notre regard sur l’innovation. Comment passer de la « bonne idée » développée par un entrepreneur ou une équipe, à un modèle de « structuration organisationnelle de la répétition de l’innovation », afin d’anticiper le renouvellement « prévisible » des produits ou des services. Bien évidemment, notre modèle d’analyse de la stratégie d’innovation ne se situe pas dans l’innovation « coup de chance » mais bien dans le second modèle.
Soulignons un point d’importance : la stratégie d’innovation repose sur des notions fondamentales de portée générale sur la gouvernance de l’entreprise et l’organisation de ses ressources. Nous allons donc :
-
cerner la notion de stratégie d’innovation afin de montrer quelles sont les structures organisationnelles qui rythment l’action d’innover ;
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puis cartographier les différentes stratégies d’innovation en entreprise.
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Notre conseil3. Comment déployer la stratégie d’innovation via la structure : des fonctions aux métiers
En interne, les projets d’innovation se déclinent en phases successives qui donnent aux acteurs de l’innovation des horizons temporels dans la mise à disposition de leurs ressources.
Cette représentation du projet d’innovation est utile au chef de projet car elle permet de mettre en lumière les possibilités de gains dans le coût financier des innovations ; durant ces dernières années, les structures de recherche et développement qui portent les innovations ont évolué :
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Structuration duale de la recherche : des laboratoires de recherche pérennes et des programmes déclinés en projets dotés d’équipes « noyau » légères (séquence 1).
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Décentralisation de la recherche appliquée vers les Business units concernées par les innovations (séquence 2).
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Accroissement d’activités de ces fonctions à l’international dans des régions à forte croissance, en particulier en aval du cycle de R&D (séquence 3).
Toutefois, cette représentationmet en lumière un paradoxe : si le savoir-faire clé d’une entreprise (appelé aussi compétences cœur) l’a mené aujourd’hui à la réussite, il est possible de voir s’infléchir une tendance à la rigidification (répétition des mêmes structures d’innovation). Pour pallier cette difficulté, les recherches en stratégie d’innovation proposent la création de quatre rôles d’experts :
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fonctionnels, maîtrisant des ressources afin de proposer des applications variées de ces innovations dans l’organisation ;
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opérationnels, ayant des ressources et la légitimité pour favoriser l’adaptation transfonctionnelle des outils et des procédés (de l’innovation à production) ;
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hommes/femmes des non ; l’expérimentation se fait à partir d’essai-erreur ; les hommes ou les femmes des non doivent dans le même temps protéger les phases d’apprentissage en faisant accepter les erreurs et contrôler qu’elles ne se répètent pas ;
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gap/keepers, l’importation d’innovation et l’apprentissage avec ses clients.
Cette perspective d’expérimentation ou d’apprentissage expérimental est complétée par une analyse de l’environnement de l’entreprise. L’environnement est considéré...
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ANNEXES
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F. Allard-Poesi, « Sens collectif et construction collective du sens », in B. Vidaillet (dir.), Le Sens de l’action, Karl E. Weick : sociopsychologie de l’organisation, Vuibert, 2003
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F. Grazzini, « Processus d’action stratégique : vers une typologie des profils de managers, dans le référentiel des prismes stratégiques », AIMS, 2009
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P. Le Masson, B. Weil, A. Hatchuel, Les Processus d’innovation : Conception innovante et croissance des entreprises, Lavoisier, 2006
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L. Rouleau, F. Allard-Poesi, V. Warnier, « Le management stratégique en pratiques », Revue française de gestion, n° 174, p. 15-24, 2007
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