« Le circumplex™ pour mesurer scientifiquement la culture des entreprises »

Comment savoir dans quelle mesure votre entreprise encourage le volontarisme, la prise de risques, l’innovation, l’intuition … ou dans quelle mesure, au contraire, elle fomente la peur, le découragement, la morosité ?

L’OCI, (Inventaire de la Culture Organisationnelle), développé par l’université de Chicago, est l’outil de diagnostic organisationnel le plus utilisé dans le monde. Il fournit une image de la culture opérationnelle d’une organisation en termes de comportements que les membres croient devoir développer pour satisfaire les exigences explicites ou implicites de leurs entreprises. En façonnant la manière dont les membres approchent leur travail et interagissent entre eux, ces « normes comportementales » déterminent la capacité de l’organisation à résoudre des problèmes, s’adapter au changement et travailler efficacement.

Ces normes comportementales sont représentées sur le CIRCUMPLEX™ :

Afin de faciliter l’annalyse du graphe ci-dessus, les numéros 1 à 12 évoqués ci-après font référence aux tranches qui découpent le dit graphe.

Style Passif/ Défensif

Style favorisant les comportements axés sur les personnes et la sécurité.

• (3 h ) Une culture d’approbation : Les membres des entreprises caractérisées par cette culture se sentent obligés de s’entendre avec leurs collègues, d’obtenir leurs approbations et d’être appréciés par eux. Tout est fait pour éviter les conflits, les relations apparaissent donc conviviales. Ce type  d’environnement professionnel risque de limiter l’efficacité de l’entreprise car il minimise les désaccords constructifs et l’expression d’idées et d’opinions.
• (4 h ) Une culture conventionnelle : Les membres des entreprises caractérisées par cette culture doivent se conformer au moule, observer les règlements et faire bonne impression. Les entreprises où une telle culture est dominante sont conservatrices, traditionnelles et bureaucratiques. Une culture trop conventionnelle peut nuire à l’efficacité car elle annihile l’esprit d’innovation et empêche les entreprises de s’adapter aux mutations de leur environnement.
• (5 h ) Une culture de dépendance : caractérise les entreprises dont la gestion est hiérarchique et non participative. La centralisation du pouvoir de décision pousse les membres à ne faire que ce qu’on leur demande et à chercher l’approbation de toutes leurs décisions auprès de leurs supérieurs. Cette absence d’esprit d’initiative, de flexibilité, de spontanéité et de prise de décisions opportunes au niveau individuel conduit à une médiocre performance de ces entreprises.
• (6 h ) Une culture d’évitement : caractérise les entreprises qui n’applaudissent pas aux succès mais sanctionnent néanmoins les erreurs. Ce système de reconnaissance négative pousse les membres à rejeter les responsabilités sur les autres et à éviter toute situation où l’on pourrait leur reprocher une erreur. La survie de ce type d’entreprise est incertaine car ses membres font preuve d’une grande réticence à prendre des décisions, des mesures ou des risques.

Style Agressif/Défensif

Style encourageant les comportements axés sur les Tâches et la sécurité.

• (7 h ) Une culture oppositionnelle : L’esprit de confrontation prédomine et le négativisme est récompensé. Les membres des entreprises caractérisées par cette culture gagnent en prestige et en influence par la critique des suggestions des autres. Ceci les pousse à prendre des décisions excessivement prudentes et donc inefficaces. Bien qu’une certaine remise en question soit fonctionnelle, une culture fortement oppositionnelle peut entraîner des conflits inutiles et une médiocre résolution collective des problèmes.
• (8 h ) Une culture de pouvoir : caractérise les entreprises non participatives qui s’appuient sur l’autorité inhérente à la fonction des membres. Ceux-ci pensent qu’ils seront récompensés s’ils savent saisir les rênes et contrôler leurs subalternes (ainsi que répondre aux exigences de leurs supérieurs). Ces entreprises basées sur le pouvoir sont moins performantes que ne l’imaginent leurs membres ; en effet, les subalternes résistent à ce type de contrôle en ne donnant pas tous les renseignements nécessaires et en limitant leurs contributions au niveau minimal acceptable.
• (9 h ) Une culture compétitive : est une culture où la victoire est valorisée et où les membres sont récompensés pour avoir surpassé leurs collègues. Dans des entreprises où règne une telle culture, les membres ne sont plus que des gagnants ou des perdants ; à leur avis, pour se distinguer, ils doivent travailler contre les autres, non pas avec. Une culture exagérément compétitive risque d’inhiber l’efficacité car elle réduit la coopération et impose des normes de performance irréalisables (trop élevées ou insuffisantes).
• (10 h ) Une culture perfectionniste : caractérise les entreprises au sein desquelles le perfectionnisme, la persistance et l’ardeur sont mis en avant. Les membres ont l’impression qu’ils doivent éviter toutes les erreurs, être au fait des moindres détails et travailler de longues heures pour réaliser des objectifs établis très précisément. Bien que, dans une certaine mesure, une telle culture puisse être utile, une trop grande importance placée sur le perfectionnisme risque de pousser les membres à oublier le but, à se perdre dans les menus détails et à montrer des signes de tension excessive.

Style Constructif

Style encourageant les comportements axés sur la satisfaction.

• (11 h ) Une culture de performance : Les membres des entreprises caractérisées par cette culture déterminent des objectifs difficiles mais réalisables, établissent des plans d’actions et font preuve d’enthousiasme en les poursuivant. Ces entreprises sont efficaces ; les problèmes sont résolus de manière appropriée, les services à la clientèle sont bien assurés et l’orientation des membres (sans compter celle des entreprises elles mêmes) est saine.
• (12 h ) Une culture de réalisation de soi : Les membres des entreprises caractérisées par cette culture sont encouragés à prendre plaisir à leur travail, à se perfectionner ainsi qu’à se lancer dans de nouvelles activités intéressantes. Ces entreprises, souvent innovantes, offrent des produits et/ou services de haute qualité tout en attirant et en formant des employés exceptionnels. Elles attachent de la valeur à la créativité, à l’accomplissement des tâches et à l’épanouissement personnel. La qualité prime sur la quantité.
• (1 h ) Une culture humaniste : Les membres des entreprises caractérisées par cette culture doivent se montrer coopératifs, constructifs et ouverts dans leurs rapports avec leurs collègues. Cette culture favorise la performance par la participation active et l’épanouissement des membres, ce qui se traduit chez ces derniers par un fort sentiment de satisfaction et de dévouement pour leur entreprise.
• (2 h ) Une culture d’affiliation (coopération) : Les membres des entreprises caractérisées par cette culture doivent se montrer amicaux, ouverts et sensibles à la satisfaction de leur groupe de travail. Cette culture encourage la performance des entreprises par une communication honnête, une bonne coopération et une coordination efficace des activités. Les membres sont loyaux envers leur groupe de travail et ont l’impression d’y être bien intégrés.

Comme on peut l’imaginer, les entreprises qui favorisent une culture constructive auront plus de facilité à encourager ces deux ingrédients de la réussite que sont la combativité et l’audace. Les autres cultures (passives défensives et agressives défensives), parce qu’elles entretiennent un sentiment ambiant d’insécurité, découragent l’initiative, la prise de risque, la confiance en soi… Qu’ils soient constructifs ou défensifs, les comportements sont encouragés par l’ensemble des acteurs de l’entreprise. Certaines entreprises jouent donc – le plus souvent sans le savoir et avec zèle – contre leur camp. L’OCI peut les aider à mieux réussir en combinant satisfaction et efficacité des systèmes humains qui les composent.

Par D.R

MANAGER D’ELITE

Manager d’Elite est un ouvrage écrit par Dino Ragazzo. Consultant expert en développement organisationnel, l’auteur développe à travers l’approche Gestalt, l’intérêt pour les managers d’aujourd’hui de se positionner avant tout sur le plan des sciences sociales existentielles plutôt qu’à chercher à modéliser les modèles traditionnels de la science objective.

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