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Auteur(s)
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Stefan CSÖSZ : OLSENCONSEIL, www.olsenconseil.com
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Lire l’articleINTRODUCTION
L’analyse des dépendances des projets est très utile quand vous travaillez dans un environnement multi-projets ou quand votre projet fait partie d’un programme. Cette analyse est souvent négligée, car le chef de projet a tendance à voir son projet comme un tout déjà suffisamment compliqué à gérer. Selon la complexité du projet, le chef de projet souffre alors vite de l’effet tunnel et oublie par conséquent les projets qui l’entourent. L’analyse des dépendances des projets lui apporte pourtant une précieuse information qui lui permet d’agir sur les risques, les interfaces entre les tâches de son projet et ceux des autres et sur le planning du projet.
Cette méthode permet donc au chef de projet en collaboration avec le bureau de projet de répondre aux questions suivantes :
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Quelles sont les influences que subit le projet par d’autres projets en termes de coûts/qualité/délais ?
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Comment le projet influence-t-il les autres projets ?
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Quelles sont les priorités pour son propre projet ?
-
Quelles pistes pour désamorcer des dépendances ralentissant le propre projet ?
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Erreurs à éviter4. Notre conseil
4.1 Organisez des ateliers d’analyse des dépendances
La meilleure information sur les dépendances entre les projets vient souvent du terrain. Il est donc utile d’organiser des ateliers qui rassemblent les équipes travaillant sur les différents projets. Les responsables de tâches ont en général une bonne connaissance des entrées et des sorties produites par leurs tâches. Les ateliers permettent alors d’identifier et de coordonner les dépendances au niveau le plus fin possible au bureau de projet.
HAUT DE PAGE4.2 Utilisez l’analyse générale de dépendance pour mieux argumenter auprès du bureau de projet
L’analyse générale des dépendances du projet fournit une excellente compréhension de la position du projet au sein du portefeuille. Selon cette position, le chef de projet a intérêt à adapter son argumentation face au bureau de projet ou dans un comité de pilotage. Par exemple, des projets actifs sont plus faciles à défendre en termes de priorité dans le temps que des projets passifs.
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