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Auteur(s)
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Stefan CSÖSZ : OLSENCONSEIL, www.olsenconseil.com
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Lire l’articleINTRODUCTION
L’analyse des dépendances des projets est très utile quand vous travaillez dans un environnement multi-projets ou quand votre projet fait partie d’un programme. Cette analyse est souvent négligée, car le chef de projet a tendance à voir son projet comme un tout déjà suffisamment compliqué à gérer. Selon la complexité du projet, le chef de projet souffre alors vite de l’effet tunnel et oublie par conséquent les projets qui l’entourent. L’analyse des dépendances des projets lui apporte pourtant une précieuse information qui lui permet d’agir sur les risques, les interfaces entre les tâches de son projet et ceux des autres et sur le planning du projet.
Cette méthode permet donc au chef de projet en collaboration avec le bureau de projet de répondre aux questions suivantes :
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Quelles sont les influences que subit le projet par d’autres projets en termes de coûts/qualité/délais ?
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Comment le projet influence-t-il les autres projets ?
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Quelles sont les priorités pour son propre projet ?
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Quelles pistes pour désamorcer des dépendances ralentissant le propre projet ?
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Analysez les dépendances détaillées entre les projets2. Obtenez une compréhension globale de la situation de votre projet
La matrice des influences permet de créer une grille de portefeuille projets qui divise les projets par rapport à leur capacité d’influer sur d’autres projets et l’influence qu’ils subissent d’autres projets. Cette deuxième analyse permet de donner au bureau de projet et au chef de projet une compréhension globale de la situation des projets. Il en découle des pistes d’actions concrètes pour l’ensemble des acteurs qui devraient augmenter les chances de réussite et diminuer les risques des projets.
2.1 Projets actifs
Les projets actifs influent sur les autres projets, mais sont indépendants des autres projets. Le bureau de projet doit les traiter avec une priorité haute afin de garantir le bon démarrage des projets qui en dépendent. Ce type de projet devrait mener le chef de projet à surveiller les objectifs en termes de temps et à s’assurer que l’équipe se concentre sur les éléments porteurs de valeur ajoutée en ce qui concerne le produit/le service à livrer.
HAUT DE PAGE2.2 Projets critiques
Les projets critiques montrent une haute interdépendance. Ce sont des projets à risque puisque l’interdépendance augmente la complexité du projet. La direction et le bureau de projet doivent porter une attention particulière à ce type de projet, en veillant à :
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réduire leur nombre à ce qui est nécessaire et pertinent pour l’organisation ;
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si possible, les démarrer après les projets actifs.
Le chef de projet devrait de son côté s’assurer que les nombreuses interdépendances sont prises en compte dans la gestion des risques.
HAUT DE PAGE2.3 Projets passifs
Les projets passifs sont hautement dépendants d’autres projets. Idéalement, ils devraient débuter en disposant d’une marge importante par rapport aux autres projets, d’autant plus qu’ils n’ont que peu d’influence sur ces autres projets. Le chef de projet pourrait ajouter à l’organigramme des tâches qui se concentrent sur la vérification de la qualité d’intégration des livrables en provenance des autres projets. Passé...
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