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Auteur(s)
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Olec KOVALEVSKY : Consultant-formateur, gérant de la société AVANTAGE QUALITÉ depuis 1997 - Conseil et formation en organisation, approche processus et qualité dans des entreprises des secteurs privé et public, spécialiste des TPE – PME - Accompagnement à la certification ISO 9001, MASE, ISO 14001 - Audit de systèmes qualité ISO 9001 - Auditeur qualifié ICA/AFNOR
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Lire l’articleINTRODUCTION
Définir, mettre en œuvre, piloter et améliorer les processus sont devenus des pratiques courantes dans les entreprises et organismes de toutes tailles et tous secteurs d’activités, plus particulièrement dans celles s’appuyant sur des référentiels de management de la performance opérationnelle ou de certification de systèmes de management.
Pour autant, plusieurs perspectives coexistent dans les approches processus et les résultats associés.
Depuis la division du travail taylorienne jusqu’à l’entreprise d’aujourd’hui, collaborative, agile et étendue aux partenaires, les pratiques managériales ont intégré des méthodes et outils multiples, dont l’approche processus. Il n’est pas inutile d’avoir en tête cette évolution pour mieux apprécier le moment actuel se caractérisant par une hybridation entre standardisation et perspective holistique, combinant des processus standards et des processus personnalisés déployant les propositions de valeur différenciantes de l’entreprise envers ses clients.
En effet, après un point haut de la standardisation de l’organisation et des processus, la tendance actuelle, dont le BPM est un vecteur, met en évidence les chaînes de valeur spécifiques et transversales, de bout en bout, alignées sur une stratégie d’entreprise établissant des avantages concurrentiels particuliers.
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Erreurs à éviter4. Notre conseil
4.1 Ne craignez pas d’innover
Prendre en compte l’existant ainsi que les standards et référentiels reconnus du marché est une bonne pratique.
Néanmoins, un consensus semble se dégager aujourd’hui sur le fait qu’environ 20 % des processus métiers des entreprises, dont principalement les processus cœur de métier, sont différenciants vis-à-vis de la concurrence. Pour ces processus, un développement personnalisé est pleinement justifié, nécessitant une analyse détaillée et parfois l’affirmation d’un fonctionnement spécifique.
Les autres processus (environ 80 %) relèvent d’activités et de routines assez communes dans un même secteur d’activités et peu différenciantes pour les entreprises de ce secteur. De ce fait, ces processus ne nécessitent pas toujours le même investissement pour être maîtrisés avec le niveau de performance requis et suffisant.
HAUT DE PAGE4.2 Maintenez une perspective globale du BPM
À cause de sa déclinaison informatique, il est tentant de verser du côté de la dimension « outil » du BPM en oubliant les aspects « organisationnels et humains ».
Le BPM, comme le montre sa promesse (cf.) relève d’une perspective holistique et empirique du management des processus :
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holistique par son champ d’action global, qui forme un tout, au service de la stratégie de l’entreprise et de ses acteurs pour optimiser la performance clients ;
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empirique, car chaque entreprise a des spécificités, évolue dans un contexte particulier avec des parties intéressées qui peuvent avoir des exigences également particulières. Il en découle une réelle légitimité à concevoir un système de fonctionnement global, issu de l’expérience et des savoirs propres à l’entreprise.
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Notre conseil
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
Guide du management par les processus – BPM CBOK® V4 – ABPMP International - AFNOR, Éditions 2021
Fundamentals of Business Process Management – SPRINGER Second Édition, 2018
The Complete Business Process Handbook Body of Knowledge from Process Modeling to BPM – LEADing Practice ApS – Editor Elsevier, 2015
Le reengineering : réinventer l’entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances (trad. de l’anglais par Michel Le Séac’h), Paris, Dunod, coll. « Dunod manager », 1993 (réimpression 2000, nouvelle présentation 2003)
HAUT DE PAGE
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Outil
Cycle de vie du BPM (Outil
fic1762m1.docx
).Ce document schématise le champ d’intervention et la finalité du BPM en mettant en évidence sa promesse (alignement stratégique et performance clients) ainsi que sa dynamique de fonctionnement.
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