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Auteur(s)
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Olec KOVALEVSKY : Consultant-formateur, gérant de la société AVANTAGE QUALITÉ depuis 1997 - Conseil et formation en organisation, approche processus et qualité dans des entreprises des secteurs privé et public, spécialiste des TPE – PME - Accompagnement à la certification ISO 9001, MASE, ISO 14001 - Audit de systèmes qualité ISO 9001 - Auditeur qualifié ICA/AFNOR
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Lire l’articleINTRODUCTION
Définir, mettre en œuvre, piloter et améliorer les processus sont devenus des pratiques courantes dans les entreprises et organismes de toutes tailles et tous secteurs d’activités, plus particulièrement dans celles s’appuyant sur des référentiels de management de la performance opérationnelle ou de certification de systèmes de management.
Pour autant, plusieurs perspectives coexistent dans les approches processus et les résultats associés.
Depuis la division du travail taylorienne jusqu’à l’entreprise d’aujourd’hui, collaborative, agile et étendue aux partenaires, les pratiques managériales ont intégré des méthodes et outils multiples, dont l’approche processus. Il n’est pas inutile d’avoir en tête cette évolution pour mieux apprécier le moment actuel se caractérisant par une hybridation entre standardisation et perspective holistique, combinant des processus standards et des processus personnalisés déployant les propositions de valeur différenciantes de l’entreprise envers ses clients.
En effet, après un point haut de la standardisation de l’organisation et des processus, la tendance actuelle, dont le BPM est un vecteur, met en évidence les chaînes de valeur spécifiques et transversales, de bout en bout, alignées sur une stratégie d’entreprise établissant des avantages concurrentiels particuliers.
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Notre conseil3. Quels sont les principaux moteurs du BPM ?
3.1 Aligner et différencier les processus
OutilLe premier moteur, et peut-être le plus significatif, est celui de l’alignement stratégique des processus. Le but recherché (cf.Cycle de vie du BPM (Outil fic1762m1.docx )) est de mettre la stratégie de l’entreprise en action, en ce qui concerne les propositions de valeur pour les clients (couples produits/clients).
Cet alignement a souvent deux corollaires :
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développer une perspective de bout en bout est, sinon indispensable, au moins bénéfique pour maîtriser la valeur fournie aux clients, raison d’être des processus métiers ;
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accepter une différenciation entre les processus, en fonction de leurs incidences respectives à la réalisation des objectifs stratégiques, à la valeur fournie puis perçue par les clients.
L’architecture de processus de bout en bout qui découle de cet alignement stratégique fournit la matrice permettant une déclinaison arborescente des processus.
L’articulation stratégie/processus permet à une entreprise d’opérationnaliser ses objectifs stratégiques et de répartir et coordonner les efforts et les moyens plus efficacement avec des résultats mesurables.
La manière d’identifier et de nommer ces processus de bout en bout et leurs processus déclinés est détaillée dans la fiche Identifier les processus métiers [FIC 0487].
HAUT DE PAGE3.2 Gouvernance BPM
Selon la taille de l’entreprise, la question de la gouvernance BPM, à l’instar de ce...
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Quels sont les principaux moteurs du BPM ?
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
Guide du management par les processus – BPM CBOK® V4 – ABPMP International - AFNOR, Éditions 2021
Fundamentals of Business Process Management – SPRINGER Second Édition, 2018
The Complete Business Process Handbook Body of Knowledge from Process Modeling to BPM – LEADing Practice ApS – Editor Elsevier, 2015
Le reengineering : réinventer l’entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances (trad. de l’anglais par Michel Le Séac’h), Paris, Dunod, coll. « Dunod manager », 1993 (réimpression 2000, nouvelle présentation 2003)
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Outil
Cycle de vie du BPM (Outil
fic1762m1.docx
).
Ce document schématise le champ d’intervention et la finalité du BPM en mettant en évidence sa promesse (alignement stratégique et performance clients) ainsi que sa dynamique de fonctionnement.
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