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Auteur(s)
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Jean-Michel LAMBOUR : Anciennement chef de projets recherche et développement, peinture pour l’automobile
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Lire l’articleINTRODUCTION
En règle générale, un client vous demandera toujours de faire preuve d’un maximum d’innovation pour répondre à un projet. Mais est-ce bien par cette voie qu’il faut d’emblée tenter de répondre ? À cette innovation, nous reconnaîtrons certains avantages. Mais ces avantages peuvent être contrebalancés par des interrogations, voire des désavantages certains.
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Elle peut vous placer en situation de monopole. Mais votre client acceptera-t-il de vous savoir « incontournable » ?
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Il est préférable d’éviter que « l’innovation à tout va » ne débouche sur une partie de poker perdant. Il faudra donc savoir baliser de façon encore plus draconienne le projet pour éviter de dériver vers des investissements considérables et sans retour. Cette innovation a-t-elle des chances de déboucher sur une prise de brevet ? Votre client aura-t-il le droit (ou la possibilité) d’exploiter cette découverte sans vous ?
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Cette innovation pourra-t-elle être exploitée chez un autre client ? Peut alors se poser le problème du financement du projet et du retour sur investissement.
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L’innovation est-elle forcément moins robuste à exploiter que les voies traditionnelles ? C’est une question qu’il est bon de se poser tout au long du développement du projet. La question inverse, de savoir si une innovation peut se montrer plus robuste à exploiter qu’un procédé traditionnel, est-elle aussi légitime.
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Notre conseil5. Évaluer et prévenir les risques
Afin de détecter, au plus tôt, les plans de prévention qu’il faudra mettre en place, dans la fabrication, il sera souhaitable de procéder à la mise en place d’un principe de détection des risques, de leurs gravités relatives, de leur fréquence possible et de leur facilité à détecter. Ces plans de prévention sont communément dénommés par leurs abréviations anglo-saxonne : FMAE (Failure Mode and Effects) ou française : AMDEC (analyse des modes de défaillance, de leurs effets et criticités).
Dans ce type de démarche, on évalue trois critères :
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la criticité de la défaillance, c'est-à-dire l’importance de l’impact provoqué par cette défaillance ;
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la difficulté de cette défaillance à être détectée ;
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la probabilité pour qu’une telle défaillance survienne.
L’exploitation qualifiable de « traditionnelle » que l’on faisait de ces indices considérait que l’ordre de hiérarchisation des défaillances devait dépendre du produit de ces trois critères.
Depuis l’accident japonais de Fukushima, d’aucuns ont révisé leur approche de cette hiérarchisation et préfèrent s’abstenir de prendre en considération la partie « probabilité » dans le calcul et ne prennent en compte que la gravité de la défaillance.
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