Business models : les différentes formes de différenciation : Analyser les différentes catégories de stratégies possibles

4 - Analyser les différentes catégories de stratégies possibles

4.1 - Analyser l’alternative stratégie de différenciation « premium »
4.2 - Analyser l’alternative stratégie de différenciation « low cost »
4.3 - Analyser l’alternative stratégie de rupture

5 - Consolider un nouveau business model cohérent

6 - Notre conseil

6.1 - Utilisez cette fiche seulement sur un marché avec une offre de référence préexistante
6.2 - Appliquez cette fiche avec circonspection si vous êtes l’offre de référence

7 - Erreurs à éviter

7.1 - Ne vous focalisez pas seulement sur les coûts ou seulement sur la valeur perçue
7.2 - Ne confondez pas différenciation et simple rattrapage de l’offre de référence

Références

Présentation

INTRODUCTION

Dans l’économie de marché, il était traditionnellement admis qu’un acteur pouvait adopter l’une des deux grandes stratégies génériques : la domination par les coûts, en proposant la même offre que ses concurrents au meilleur prix (obtenu grâce à une taille critique de production), ou bien la domination grâce à une différenciation perceptible, c’est-à-dire un avantage pour lequel le client accepte de payer le prix fort.

Ce modèle binaire a évolué autour d’un nouveau modèle de différenciation faisant appel à un triptyque « offre premium, offre low cost, offre en rupture » autour d’une offre de référence sur un segment de marché.

Comment analyser les différentes stratégies possibles ?Pour cela, la direction d’une entreprise devra :

identifier les attributs de valeur de l’offre ;
identifier l’offre de référence sur un segment ;
bien situer les acteurs et leurs choix en termes de valeur et de coûts ;
analyser les différentes catégories de stratégies possibles ;
consolider un nouveau business model cohérent.

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https://doi.org/10.51257/a-v1-fic1004

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Consolider un nouveau business model cohérent

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4. Analyser les différentes catégories de stratégies possibles

La quatrième étape consiste à analyser successivement les différentes catégories de stratégies possibles et expliciter celles-ci.

Ceci suppose au préalable d’avoir bien compris les grandes forces qui modèlent l’environnement du marché, au travers de l’utilisation d’outils stratégiques tels que le modèle PESTEL, l’analyse de marché et concurrentielle (cf.L’innovation stratégique ou comment innover dans le business model d’une entreprise [FIC 0927], étape 3), pour mettre en évidence des opportunités et menaces majeures qui vont conduire à privilégier une stratégie plutôt qu’une autre.

4.1 Analyser l’alternative stratégie de différenciation « premium »

Les stratégies de différenciation « premium », dites « par le haut », répondent bien à la vision originelle de M. PORTER (cf. bibliographie), c’est-à-dire d’augmenter la valeur perçue en obtenant du client un supplément de valeur qui va s’appuyer sur la satisfaction d’attributs de valeur supplémentaires et obtenir en contrepartie un supplément de prix payé par les clients.

Suite de l’exemple du transport aérien

Cela va consister, dans le transport aérien, à proposer un service au sol et à bord de meilleure qualité comme la classe affaires pour certaines catégories de clients, parce qu’ils en ont les moyens et pensent en avoir le besoin, et qui acceptent de payer un prix supplémentaire plus élevé. Il faut noter que les attributs de sécurité, de ponctualité et de perte de bagages sont identiques avec les clients qui achètent l’offre de référence. Le supplément de valeur se construit sur des attributs de valeur supplémentaires et concerne souvent des segments de clientèle plus étroits.

Ces stratégies, idéales au niveau du principe, se heurtent au fait que le supplément de prix acceptable...