Business models : les différentes formes de différenciation : Identifier l’offre de référence sur un segment

2 - Identifier l’offre de référence sur un segment

3 - Bien situer les acteurs et leurs choix en termes de valeur et de coûts

4 - Analyser les différentes catégories de stratégies possibles

4.1 - Analyser l’alternative stratégie de différenciation « premium »
4.2 - Analyser l’alternative stratégie de différenciation « low cost »
4.3 - Analyser l’alternative stratégie de rupture

5 - Consolider un nouveau business model cohérent

6 - Notre conseil

6.1 - Utilisez cette fiche seulement sur un marché avec une offre de référence préexistante
6.2 - Appliquez cette fiche avec circonspection si vous êtes l’offre de référence

7 - Erreurs à éviter

7.1 - Ne vous focalisez pas seulement sur les coûts ou seulement sur la valeur perçue
7.2 - Ne confondez pas différenciation et simple rattrapage de l’offre de référence

Références

Présentation

INTRODUCTION

Dans l’économie de marché, il était traditionnellement admis qu’un acteur pouvait adopter l’une des deux grandes stratégies génériques : la domination par les coûts, en proposant la même offre que ses concurrents au meilleur prix (obtenu grâce à une taille critique de production), ou bien la domination grâce à une différenciation perceptible, c’est-à-dire un avantage pour lequel le client accepte de payer le prix fort.

Ce modèle binaire a évolué autour d’un nouveau modèle de différenciation faisant appel à un triptyque « offre premium, offre low cost, offre en rupture » autour d’une offre de référence sur un segment de marché.

Comment analyser les différentes stratégies possibles ?Pour cela, la direction d’une entreprise devra :

identifier les attributs de valeur de l’offre ;
identifier l’offre de référence sur un segment ;
bien situer les acteurs et leurs choix en termes de valeur et de coûts ;
analyser les différentes catégories de stratégies possibles ;
consolider un nouveau business model cohérent.

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https://doi.org/10.51257/a-v1-fic1004

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Bien situer les acteurs et leurs choix en termes de valeur et de coûts

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2. Identifier l’offre de référence sur un segment

La deuxième étape consiste à identifier l’offre de référence sur un segment de marché donné.

Celle-ci est correspond à l’offre qui est demandée habituellement par la majorité des clients. Il faut bien sûr définir le segment auquel va s’appliquer cette définition d’offre de référence.

Suite de l’exemple du transport aérien

L’offre de référence sur le segment France est l’apanage d’Air France. Tous les autres acteurs qui s’y sont essayés à large échelle ont échoué, Air France ayant réussi à éviter la présence d’une offre concurrente frontale importante. Seules subsistent quelques offres correspondant à des niches, par exemple Easyjet. Si on regarde maintenant le segment de l’Atlantique Nord, l’offre de référence se partage entre plusieurs compagnies européennes et américaines qui sont en fait très proches en termes de valeur proposée à leurs clients. Il est clair que pour Air France, la bataille concurrentielle y est moins favorable.

Par convention, nous positionnerons l’offre de référence au centre de deux axes :

un axe valeur perçue, qui est la somme des attributs de valeur existants pour cette catégorie de produits ;
un axe position en coûts qui est le prix de revient nécessaire pour délivrer cette offre (coûts de production et de distribution pour l’essentiel tenant compte des autres coûts indirects).

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