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Auteur(s)
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Michel BARTH : Président, ENoving, stratégie et innovation
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Lire l’articleINTRODUCTION
« Qui paie » est une question centrale au moment de repenser un business model pour une offre de produit ou service.
Dans la majorité des cas, cette question se restreint à déterminer le montant du prix de vente ou d’abonnement. Il arrive également que l’on adopte un modèle de service « gratuit » financé par la publicité. L’habitude guide souvent les choix.
En fait, une approche plus analytique du modèle de revenus est potentiellement source d’idées nouvelles créatrices de valeur, notamment lorsque plusieurs catégories de bénéficiaires directs et indirects du service peuvent être identifiées. Pour cela, la direction de l’entreprise devra d’abord identifier :
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les acteurs et leur rôle ;
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la contribution de chaque groupe d’acteurs.
Il sera alors possible de faire le meilleur choix de modèle de revenus, après avoir imaginé les différentes options possibles :
-
faire du modèle de revenus un facteur de différenciation de l’offre ;
-
faire du modèle de revenus une barrière d’entrée ;
-
optimiser le type de modèle de revenus.
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Faire du modèle de revenus un facteur de différenciation de l’offre2. Identifier la contribution de chaque groupe d’acteurs
L’analyse de chaque groupe d’acteurs est menée pour fait ressortir leur contribution et la forme que prend celle-ci. Les points d’attention sont les suivants.
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Ce qui doit guider la réflexion est la valeur perçue par chaque cible et la contrepartie que chaque cible en attend. Cette analyse doit être effectuée avec minutie.
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Il convient de repenser le rôle de chaque cible identifiée et ne pas hésiter à changer les paradigmes existants.
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Certaines cibles peuvent à la fois être contributrices et bénéficiaires. Il n’est à ce titre pas conseillé de raisonner en compensation globale.
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Certaines cibles peuvent contribuer sans payer. Une cible qui apporte un actif valorisable peut être tout aussi importante qu’une cible qui apporte des ressources financières.
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Il faudra avoir un regard acéré sur les risques liés aux changements de comportement et d’attentes des cibles contributrices.
L’exemple du modèle de revenus du football est instructif. Les supporters pourraient ne pas payer à la condition qu’ils supportent vraiment leur club et surtout qu’ils soient présents même quand « il gèle »… et qu’ils animent le « spectacle » pour que les téléspectateurs et les médias y trouvent la satisfaction de leurs attentes. Les médias pourraient payer proportionnellement à l’audience des matchs concernés. Pour les téléspectateurs, on pourrait imaginer qu’un tarif dégressif tendant vers zéro leur soit proposé (plus je consomme et moins je paie). Il serait aussi utile dans notre exemple de bien identifier chaque catégorie homogène de spectateurs. Les entreprises, les touristes de passage et les spectateurs individuels n’auraient alors pas le même traitement.
La question centrale est ici d’attirer un ensemble d’offreurs suffisamment large d’un côté pour que les acheteurs soient intéressés par la plateforme, et à l’inverse pour les offreurs de savoir qu’il y a suffisamment d’acheteurs pour qu’ils soient enclins à y adhérer. Il y a ici un effet de cercle vicieux possible au début pouvant se transformer en cercle vertueux une fois atteinte une certaine masse d’acteurs des deux types, avec une prime possible à la 1re plateforme...
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Identifier la contribution de chaque groupe d’acteurs
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
-
R. Durand, P. Dussauge, B. Garette, L. Lehmann-Ortega, Strategor, Dunod
-
A. Osterwalder & Y. Pigneur, Business Model (Nouvelle) Génération, Pearson
-
L. Lehmann-Ortega, Réinventez votre business model, Dunod
-
A. Osterwalder & Y. Pigneur, Value Proposition Design, Pearson
-
L. Keeley, Ten types of innovation, Wiley
-
Business model innovation, Harvard Business Review
-
C. Kim, R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review et aussi Pearson
-
M. Porter, L’avantage concurrentiel, Dunod
-
C. M. Christensen, Le dilemme de l’innovateur, Les nouveaux managers
-
C. M. Christensen, Disruptive innovation, Harvard Business Review
-
G. Moore, Crossing the chasm, Collins Business Essentials
-
N. Radjou, J. Prabhu et S. Ahuja, L’innovation Jugaad, Redevenons ingénieux, Diateino
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