Références
Présentation
Auteur(s)
-
Michel BARTH : Président, ENoving, stratégie et innovation
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Lire l’articleINTRODUCTION
« Qui paie » est une question centrale au moment de repenser un business model pour une offre de produit ou service.
Dans la majorité des cas, cette question se restreint à déterminer le montant du prix de vente ou d’abonnement. Il arrive également que l’on adopte un modèle de service « gratuit » financé par la publicité. L’habitude guide souvent les choix.
En fait, une approche plus analytique du modèle de revenus est potentiellement source d’idées nouvelles créatrices de valeur, notamment lorsque plusieurs catégories de bénéficiaires directs et indirects du service peuvent être identifiées. Pour cela, la direction de l’entreprise devra d’abord identifier :
-
les acteurs et leur rôle ;
-
la contribution de chaque groupe d’acteurs.
Il sera alors possible de faire le meilleur choix de modèle de revenus, après avoir imaginé les différentes options possibles :
-
faire du modèle de revenus un facteur de différenciation de l’offre ;
-
faire du modèle de revenus une barrière d’entrée ;
-
optimiser le type de modèle de revenus.
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Optimiser le type de modèle de revenus4. Faire du modèle de revenus une barrière d’entrée
L’analyse consiste à étudier la chaîne de valeur en amont de la sienne afin de déterminer s’il est possible de les contrôler et jouer sur le modèle de revenus des maillons concernés.
En effet, les entreprises connaissent et pratiquent les barrières à l’entrée par augmentation de l’intensité capitalistique. Elles connaissent et pratiquent moins les barrières à l’entrée par appauvrissement des maillons en amont de leur propre chaîne de valeur, en cherchant à prendre le contrôle de ceux-ci.
Prenons l’exemple des plateformes de téléchargement destinées à la musique. Il en existait beaucoup, et la bataille allait être rude. Un opérateur américain bien connu sur le marché des terminaux mobiles a compris le danger que représenteraient d’autres opérateurs intermédiaires entre les sociétés détentrices de droits et lui-même en amont de sa chaîne de valeur. En faisant le choix d’assurer la prestation de plateforme de téléchargement tout en prenant une marge minimum, cet opérateur a rendu non rentable le métier de plateforme de téléchargement et a conforté sa position de leader.
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Faire du modèle de revenus une barrière d’entrée
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
-
R. Durand, P. Dussauge, B. Garette, L. Lehmann-Ortega, Strategor, Dunod
-
A. Osterwalder & Y. Pigneur, Business Model (Nouvelle) Génération, Pearson
-
L. Lehmann-Ortega, Réinventez votre business model, Dunod
-
A. Osterwalder & Y. Pigneur, Value Proposition Design, Pearson
-
L. Keeley, Ten types of innovation, Wiley
-
Business model innovation, Harvard Business Review
-
C. Kim, R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review et aussi Pearson
-
M. Porter, L’avantage concurrentiel, Dunod
-
C. M. Christensen, Le dilemme de l’innovateur, Les nouveaux managers
-
C. M. Christensen, Disruptive innovation, Harvard Business Review
-
G. Moore, Crossing the chasm, Collins Business Essentials
-
N. Radjou, J. Prabhu et S. Ahuja, L’innovation Jugaad, Redevenons ingénieux, Diateino
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