Références
Présentation
Auteur(s)
-
Michel BARTH : Président, ENoving, stratégie et innovation
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Lire l’articleINTRODUCTION
« Qui paie » est une question centrale au moment de repenser un business model pour une offre de produit ou service.
Dans la majorité des cas, cette question se restreint à déterminer le montant du prix de vente ou d’abonnement. Il arrive également que l’on adopte un modèle de service « gratuit » financé par la publicité. L’habitude guide souvent les choix.
En fait, une approche plus analytique du modèle de revenus est potentiellement source d’idées nouvelles créatrices de valeur, notamment lorsque plusieurs catégories de bénéficiaires directs et indirects du service peuvent être identifiées. Pour cela, la direction de l’entreprise devra d’abord identifier :
-
les acteurs et leur rôle ;
-
la contribution de chaque groupe d’acteurs.
Il sera alors possible de faire le meilleur choix de modèle de revenus, après avoir imaginé les différentes options possibles :
-
faire du modèle de revenus un facteur de différenciation de l’offre ;
-
faire du modèle de revenus une barrière d’entrée ;
-
optimiser le type de modèle de revenus.
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Faire du modèle de revenus une barrière d’entrée3. Faire du modèle de revenus un facteur de différenciation de l’offre
L’analyse consiste à considérer le modèle de revenus comme une partie intégrante de l’offre, et donc comme l’un de ses attributs de valeur afin d’optimiser la perception par le client pour créer une différenciation.
En effet, sur un marché donné, un acteur ou plusieurs acteurs délivrent des offres différentes qui aboutissent à un rapport équilibré entre la valeur perçue et les coûts de production et de distribution de ladite valeur. Le fait de changer le modèle de revenus impacte alors la perception de l’offre dans une majorité de cas.
Prenons un exemple dans le secteur de la téléphonie mobile en France. La pratique et l’habitude du secteur voulaient que les acteurs proposent des offres basées sur des forfaits sous toutes formes, combinant le plus souvent un niveau de consommation et un type de mobile adapté au niveau de consommation. L’arrivée d’un nouvel opérateur aurait pu amener à une compétition accrue entre les acteurs, mais celle-ci a été évitée de manière frontale. Le nouvel opérateur a en effet choisi de faire une offre classique d’un point de vue fonctionnalités tout en changeant radicalement le modèle de revenus, en proposant un forfait à prix très bas sans mobile associé, celui-ci pouvant être conservé dans le cas d’un changement d’opérateur (forte économie pour le client). En fait, le nouvel entrant a utilisé un modèle d’abonnement on ne peut plus classique, mais qui n’était plus usité, ce qui est apparu comme innovant.
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Faire du modèle de revenus un facteur de différenciation de l’offre
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
ANNEXES
-
R. Durand, P. Dussauge, B. Garette, L. Lehmann-Ortega, Strategor, Dunod
-
A. Osterwalder & Y. Pigneur, Business Model (Nouvelle) Génération, Pearson
-
L. Lehmann-Ortega, Réinventez votre business model, Dunod
-
A. Osterwalder & Y. Pigneur, Value Proposition Design, Pearson
-
L. Keeley, Ten types of innovation, Wiley
-
Business model innovation, Harvard Business Review
-
C. Kim, R. Mauborgne, Blue Ocean Strategy, Harvard Business Review et aussi Pearson
-
M. Porter, L’avantage concurrentiel, Dunod
-
C. M. Christensen, Le dilemme de l’innovateur, Les nouveaux managers
-
C. M. Christensen, Disruptive innovation, Harvard Business Review
-
G. Moore, Crossing the chasm, Collins Business Essentials
-
N. Radjou, J. Prabhu et S. Ahuja, L’innovation Jugaad, Redevenons ingénieux, Diateino
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