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Lire l’articleINTRODUCTION
La plupart des entreprises qui opèrent historiquement autour d’un produit ou d’une gamme de produits constatent que pour aller chercher de la croissance, elles n’ont d’autres choix que de se diversifier. En effet, dans le cadre de marchés matures, l’innovation produit – quoique nécessaire – ne permet bien souvent que de survivre et de maintenir des prix, rarement de proposer un décalage valorisable. Le levier prix/mix ayant ses limites, le risque de voir le chiffre d’affaires diminuer lentement au fil du temps tout en maintenant une marge honorable existe. C’est le cas de nombreux grands groupes. Ils meurent doucement et richement, mais ils vont inévitablement disparaître s’ils ne font rien. Pour survivre et continuer à croître, ils sont donc forcés de se remettre en question, de questionner leur « Where to play », de tenter de se réinventer et de se risquer au-delà de leurs territoires habituels.
Comme le démontrent de nombreuses études, même si la croissance organique sur le cœur de métier reste l’option privilégiée, les entreprises se tournent aussi vers une croissance externe sur d’autres marchés, à la recherche d’opportunités de diversification.
Cette fiche décrit des étapes vous permettant d’appréhender cette problématique de la diversification de votre organisation.
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Lister les technologies que vous maîtrisez1. Définir votre « Where to play »
Avant de se lancer tous azimuts, il paraît utile de définir le ou les territoires qui sont les plus propices, les plus adaptés à la création de propositions de valeur durable. Pour cela, la réflexion peut se faire en partant des marchés actuels connus et servis par l’organisation, puis aborder les « adjacentes », que ce soit en matière de marchés ou de produits, et enfin imaginer de nouveaux marchés ou de nouveaux produits.
La matrice Ansoff dont il existe beaucoup d’explications dans la littérature peut vous aider à structurer la réflexion.
OutilL’outil d’Aide à la décision sur la pertinence d’un sujet de diversification (Outil fic1745m1.xlsx ) vous propose une approche fondée sur des critères que vous vous donnerez et qui pourront vous aider à décider de la pertinence de creuser telle ou telle idée de diversification.
1.1 Marchés existants
Les marchés existants vous sont connus. Votre organisation les étudie et les sert depuis longtemps. Les produits ou les services associés à ces marchés vous sont aussi connus. Votre catalogue propose des produits et des services répondant à des problématiques identifiées sur ces marchés.
La question est de savoir s’il existe des besoins que vous ne couvrez pas et que vous pourriez envisager pour enrichir votre offre. Généralement, ces marchés matures comptent déjà des acteurs présents. Il conviendra donc d’être prudent avant de se lancer afin de s’assurer que vous pourriez faire mieux – et si possible moins cher – que les entreprises déjà présentes sur ces besoins.
HAUT DE PAGE1.2 Marchés étendus
Dans une deuxième étape, vous pourrez considérer les marchés étendus (aussi nommés adjacents). Ce sont des marchés que vous pourrez facilement aborder avec vos connaissances...
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Définir votre « Where to play »
DANS NOS BASES DOCUMENTAIRES
-
Marc Evangelista – L’intrapreneuriat, un défi pour les grands groupes. Éditions LibriSphaera, 2021.
-
Tendayi Viki, Dan Toma, Esther Gons – The Corporate StartUp – How established companies can develop successful innovation ecosystems – Éditions management Impact, 2017.
-
Alex Osterwalder, Yves Pigneur, Fred Etiembe, Alan Smith – L’entreprise invisible – Éditions Pearson, 2020.
-
Alex Osterwalder, Yves Pigneur – Business Model Generation – Éditions Wiley, 2010.
-
H. Igor Ansoff - Corporate strategy aux éditions Pan Macmillan (1965) et sa version révisée : The new corporate strategy (1987).
-
Outil
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fic1745m1.xlsx
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Cet outil propose une liste de critères à considérer et à compléter afin d’aider la décision sur une thématique d’exploration et de diversification.
-
Outil
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