Présentation
Auteur(s)
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Pierre MONGIN : Conférencier, consultant et auteur en mind mapping
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Laurent DELHALLE : Enseignant à Sciences Po Lyon et à l’École de Guerre Économique
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Lire l’articleINTRODUCTION
La structure concernée par la crise doit, de manière séparée, mettre en œuvre une structure parallèle qui visera elle au maintien d’activité :
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PCA (plan de continuité d’activité) ;
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PMA (plan de maintien d’activité) ;
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PRA (plan de reprise d’activité).
La cellule de crise doit comprendre des membres de différents départements de l’organisation concernée. Cette équipe sera composée de personnes possédant des compétences et une expertise différente afin de s’assurer que tous les aspects de la crise pourront être abordés.
Il est essentiel que cette structure fasse l’objet de mises en situation pratiques ; la répétition d’exercices permet en effet d’éviter d’être submergé le jour venu par les émotions qui accompagnent une situation de crise. Par ailleurs, les exercices de crise permettent également aux parties prenantes à apprendre à travailler ensemble.
Internet crée aujourd’hui un espace d’amplification et de désinformation infini, en lançant des rumeurs, espace où les réseaux associatifs prennent de plus en plus de poids. Les fausses informations sont légion. Une cellule de crise est d’autant plus nécessaire, qu’il faut répondre de plus en plus vite, étant donné l’instantanéité de la circulation de l’information.
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3. Synthétiser et ordonner les informations
En règle générale, l’information terrain entre dans la cellule de crise par les cellules spécialisées.
Cette cellule est composée des personnes qui vont remonter les informations vers la cellule de crise afin de l’alimenter en données « fraîches », laissant à la cellule de crise le traitement des données et la prise de décision.
L’information est ensuite exploitée puis partagée sur un tableau de suivi (main courante).
Le coordonnateur vérifie sa prise en compte par les cellules concernées et si nécessaire par le chef de la cellule de crise.
Si avis divergent, le chef de la cellule de crise arbitre.
La solution arrêtée est inscrite sur le tableau de suivi.
Le coordonnateur vérifie régulièrement l’avancée des actions mises en œuvre.
3.1 Pour synthétiser et ordonner les informations recueillies
Créez une fiche « profil » par entité (effectif, stratégie, produit, marché), puis documentez les principales caractéristiques et les activités de chaque entité pour une vue d’ensemble claire et structurée.
Conservez un tableau rétrospectif d’activité de l’entité (croissance, baisse).
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ANNEXES
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Olivier HASSID.- La gestion de crise. Dunod/Topos+, 2e édition (2008). Pour une première approche des risques et de la relation entre la gestion des risques et la gestion de crise.
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Dominique BOURG et al. (dir.).- Du risque à la menace. Penser la catastrophe. PUF (Actes de colloque), 252 pages (2013).
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Christian LE BART.- Les émotions du pouvoir. pp. 168-207 (2018).
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Cellules de crise. S’il existait un mauvais génie des crises, c’est sur les cellules de crise qu’il aurait intérêt à porter son attaque. C’est là que se construisent les politiques et stratégies de réplique. C’est là que, dans une large mesure, se gagnent ou se perdent les conduites de crise. Les déclarations classiques : « Le ministre, le président-directeur général… a décidé de mettre sur pied une cellule de crise » ne peuvent suffire. Une cellule qui n’a pas été préalablement bien entraînée a peu de chances de donner satisfaction. Que penserait-on d’ailleurs d’un haut responsable qui, quand l’incendie fait rage, déclarerait solennellement : « J’ai décidé de créer un corps de sapeurs-pompiers » ?
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Gestion de crise, Continuité et Reprise d’activité : des triplés indissociables – Le cas Michelin. Dr Raphaël de Vittoris, Crisis Manager du Groupe Michelin, Nimec Université Le Havre-Normandie – Pr Sophie Cros Nimec, Université Le Havre Normandie.
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